关于“增长黑客”，本文作者分享了自己的思考，希望给大家带来帮助。
前些年在国内火起来的一个概念叫增长黑客（Growth Hacking）。
既然来自国外，为保留血统，我们看一下英文的定义。
Wiki上的解释是：
“Growth hacking is a process of rapid experimentation across marketing funnel, product development, sales segments, and other areas of the business to identify the most efficient ways to grow a business. ”
“增长黑客是一个快速试验的过程，在营销漏斗、产品研发、销售部门和其他业务领域，以最有效的方式来促进业务发展。”
我总结增长黑客的概念是：创意+统计实验=增长结论。
举个例子：
当产品经理构建出产品的那一刻，就如新生儿的诞生。正常的父母会认真思考孩子未来的每一步，生怕一步错，步步错。而对于增长黑客来说相当于克隆了十几二十个孩子，克隆出的每个孩子用不同的方式培养，最后找到一个发展最好的孩子去总结他的养成之路并以此去培养亲生儿。
固化的方法论就是增长结论，然而方法论却只能在以此家庭环境的背景下适用，否则有可能适得其反。
黑客俗指个人行为，增长黑客是一个具有全栈功能的小团体，很像创业公司的状态。因此增长黑客主要应用并发展于初创公司，倒是与‘精益创业’的理论有些相似也是应用于初创公司的方法。
看完增长黑客的方法论大家似乎有些意犹未尽，难道增长黑客就是教会我们使用各种工具和要有增长思维？大家听完这个概念之后更困惑了……
增长这个概念是一个跨业务跨技术跨产品的命题，直白来说这就是老板或核心管理层所需要考虑的事情。因此不是增长黑客的概念就仅仅把攻破产品体验和营销方面事情和增长一概而论，只是踩了个大家都关心的增长问题的热点，可以说增长黑客是一个很好的营销立意或题材。
像增长黑客实验所要基于的产品工具或者说数据产品，如果不把这些根本的基础设施讲明白讲清楚的话，如何去做实验，做所谓的增长黑客？那既然是创业公司，创业公司简陋的基础设施又如何可以支撑？成熟公司有成熟的基础设施但却很难承托，仅仅是从营销和体验入手的增长。
当增长黑客的理论运用到B端产品、中大型或趋于成熟的企业来说就发现无从下手，不知该如何应用。这也是增长黑客难以解释的尴尬境地，最终只能以归纳为这是一种思维方式来逃避，让你领悟增长思维的变通应用。
听完《增长黑客》作者及国内引入者范冰的分享后更做实了我的想法，目前增长黑客的理念只是一种增长的手法手段或运营方法论，其实对于增长黑客很难解决的这类问题需要的是一种增长意识的管理，而不只是方法工具。
因为对于很多大型互联网公司来说，像A/BTest、流量分析及一系列可视化数据分析和实验工具等一应俱全，而且很多公司产品研发流程中规定这些工具是必须要介入的。那么是不是就能说每个公司都已经具备增长黑客的能力和表现了呢？并不是。
增长黑客更适用于创业公司，因为创业公司最缺乏和最需要的是用户，还没有用户基础的时候是不会关心业务和内在问题的。
因此一讲到B端产品或者相对成熟公司的时候，更多的问题可能是存量用户的价值和基于存量用户的业务增长，这时增长黑客的理念就显得乏力或浅显。因为增长黑客涉及的是用户端的增长，而此时需要的是对业务层面的增长管理和思考。
当已有一定用户规模和体量的时候，就需要通过优化内部流程、用户价值最大化、产品模式创新等从整体的角度进行增长式思考，拓展市场的长尾收益、降低成本和提升效率从某种角度来说都是增长。
增长黑客的一句核心理论是说：“全用户生命周期管理”，这就忽略了一点，即“业务的全生命周期管理”。这并不是咬文嚼字，也不是说用户本就可以联系到业务生命周期因此不用去关注，而是像我之前写的《用户画像是如何进行数据驱动》里所说，对于企业数据来说，不只是有用户画像中心，还有所谓我定义的业务画像中心。（如下图，这基本是企业层面的数据链路）
如果单纯从用户角度来说，B端产品的增长分析是可以沿用C端的分析方法的。只不过用户规模不一样，C端可能是百万千万级的流量，如果用户分层后每个人群量级也可能在十万到百万，而B端可能总量就这十万量级，因此用户分层后每个群体数量可能会非常少。但是，这同样也是优势，因为用户越少就可以越精细越专注。
按我以往的分析经验来说，在产量或业务的贡献上B端用户也是符合2/8理论和长尾效应的。这时候就可以更专注的研究长尾用户的核心痛点来挨个击破，真正的做到单个用户的个性化。
而对于C端来说所谓的个性化目前也不过是群体化，因为量级太大，从成本及效率上考量没办法达到真正的个体个性化。但是我相信未来是一定可以的，我也一直在持续探究真正能达到消费者个体个性化的模式，这在未来一定是“颠覆性创新”而不是“持续性创新”。
因此创新模式是每个人想追求的作为核心增长的杀手锏，而创新模式的发现就必须从整体来把控思考，也就是所谓增长管理的全局思维。
Ps：目前B端产品的所处阶段是远落后于C端的，因此C端方法论也在逐渐传递给B端。我觉得导致最大差距的根本原因就是用户规模和单用户体量所致。
因为C端用户规模巨大，会有很好的用户群体体验、反馈及运营，并且单用户就是个人，体量很小不足以引起产品关注单用户，把控住用户群体就好。
而B端用户规模小，单用户体量却大，因此更多的是类似于定制的服务（像行业定制、业务定制等），用户规模小会导致从体验、反馈及运营上也体现了个性化，再加上B端更注重稳定和流程，不喜欢花里胡哨的东西，因此就导致了C端比B端产品跑得快。
说到全局思维，首先你需要跟着我换个角度去看待这个问题。当回到看待问题的思维角度层面会涉及到一个角度或维度困境，即从点、线、面、体上看待问题的局限。当上升至多维去看待这个空间时，你就会突破当前的局限去看待这个事物。
这是一种思维高度，你需要具有，否则你会在某一职业发展阶段停滞不前，难以突破中年危机。不过很多公司正式因为考虑的这一点，知道并不是所有的员工都会有整体思维，因此设立了专业级别和管理级别。
增长很多时候大家都以为是根据现有的产品体验、产品流程优化到极致来提升用户量从而带来收益的提升，但很少考虑到通过一种模式或方法来提升客户的水平或价值从而带来自身的收益。
说了太多思想理论，这里我以构造了一个简单的实例来引导大家更好的理解。这个实例会表明与增长黑客思想的不同，以B端产品为例。
我们来考虑一个互联网平台的商户后台产品，电商行业中B端用户几乎都需要涉及到订单管理、商品管理、财务管理、营销管理甚至包含CRM（客户关系管理）等，这算是一个很普遍的商户运营后台。
对于这么一个B端产品如何提升业务增长？我们这样设想，在此后台系统上添加一个模块，这个模块主要的核心目标就是想方设法去让商家可以赚到更多的钱或者说营收。那么这个模块首先定性为指导商家提升业绩的功能模块。
那么在平台上众多商家的信息不对称、平台资源和商家自身素养是影响商家业绩的最重要因素。因为信息不对称会导致商家决策失误，平台资源会影响商家的曝光、优势提升和竞争，而商家素养决定了自身的商业分析能力、理解能力和市场变化的应对能力，那我们这个模块就需要去针对性解决这些问题。
信息其实是平台的最大优势，因为作为平台方最清楚双方的需求，这也是互联网平台数据沉淀的最大价值。因此解决信息不对称就是需要把平台所了解到的消费者数据让商户知晓，这个知晓不是说单纯的把平台的消费数据、行为数据全部直接展现给商户，而是要通过平台对数据的处理分析把对商家有用的核心信息展示给商家。
比如我们通过大量的交易行为数据处理成用户画像、商品的消费热度以及季节对品类的影响等数据。
再考虑到商家的自身素养，因此光展示是不够的，还需要让商家可以简单的理解与应用。我们知道大部分商家普遍的运营素质是不高的，并不会很好的去做数据分析和商业分析，因此最需要的是简单直白的把结果告诉商家如何去做。那么分析处理的过程就需要在产品端完成，而仅仅给商家展示一个好理解的结果、方向或方法。
还有一点是平台资源，这里并不是说平台资源与每个商家共享，而是平台资源与商家的合理适配。这涉及到商家表现，商家表现是指他目前在平台上的现状，比如商品质量和丰富度、详情页的完善和商家的资质等。根据这些去指导商家选择合适的平台资源，并激励商家提升自身标准可以获得更好的平台资源支持。
根据上面这三点，模块的框架雏形就出来了。要让商家根据消费者行为、倾向及趋势信息依托平台资源来调整商品售卖策略。比如在什么时间上架什么类型的商品并利用平台哪种资源售卖，最理想的状态是直接给商家显示一个指导性结果意见。
这个实例的思路是从面临的增长问题到产品化的解决方案，给商户提供一个工具，这个工具可以帮助商户提升产量，间接带动公司营收的提升，从而达到业务的增长。
这么想下来你就会发现为什么阿里巴巴作为一个平台他的使命是“让天下没有难做的生意”，帮助商家更好的成长和发展，因为只有商家壮大了，业务就自然做大了。因此阿里会像“生意参谋”等产品助力商家。
因此有些时候并不是一味的去想通过某种表象去获得用户增长和用户收益，而是通过本质分析去提升用户价值。
这篇文章并不是否定增长黑客的方法和理论，而是期望大家看完增长黑客之后有更深层的思考。并且对于看完增长黑客的理论后意犹未尽的同学对增长思想的补充。
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