9月21日，由腾讯游戏学院举办的第三届腾讯游戏开发者大会（Tencent Game Developers Conference，以下简称TGDC）于深圳成功举行。会中，《穿越火线》端游和手游发行制作人陈侃以《从CF到CFM，谈FPS游戏的长青之路》为主题发表了演讲。
以下为陈侃演讲实录：
中国市场FPS类游戏，用户需求变化
中国游戏市场在最近一两年的环境，总结来说就是人红利已经消失了。最近我们出现了非常明显的用户代际迁移的过程，从过去我们非常熟悉的80、90用户群体，主力人群已经向95、00后迁移了，从人口调查的用户比例上可以看出，24岁以下的用户占比是最多的，过去80、90年附近的玩家已经迈入他们人生30岁的阶段。
另外，中国人口的出生比例从1987年开始就逐渐下降，1987年大概出生2500万人口，现在一年只能出生1500万人口。随着人口的出生率下降及人口的代际迁移，过去几年我们享受的高速增长的人口红利在逐渐消失。
对游戏行业冲击比较大的是泛游戏的快速增长。像游戏视频、直播小游戏等轻度游戏形式的消费者可以称之为泛游戏群体，他们是游戏内容衍生品的消费者，他们看直播、玩小游戏的同时挤压了玩经典网络游戏或单机游戏的游戏时间。
所以随着泛游戏人口的增长，过去一直习惯的主流游戏的用户增长也停滞下来，越来越多的用户在向泛游戏迁移，尤其是用户进入到一定年龄之后。
我们观察，最近5年中国市场上大型崛起的爆款游戏实际上不多，前几名基本上都是一些传统的大作。除了《绝地求生》是从2017年开始崛起的，其他的作品基本都有8年以上的历史，所以端游市场基本上已经进入了数年才会出现一款真正影响行业大作的规律。
手游市场过去几年也保持了高速增长，但是最近两年越来越多的用户聚集到头部作品，除了《和平精英》，发布时间都是在三年以内的游戏。所以随着用户红利的消失和玩法红利的减弱，整个市场正在进入存量市场，越来越难做每一年产生多少新的爆款，很难找到空白地区蓝海市场进行大的突破。
对于我们而言面临的大的问题是，游戏怎么进行长周期的设计和运营，来保证我们现在市面上的游戏拥有更长的生命力，用户对于头部作品的忠诚度是在逐步上升的。
怎样进行游戏设计，才能使游戏有更长的生命力？
过去很多年中，我们一直潜心运营像CF这样，市场成熟度很好的游戏。
2008年，CF公布了第一款端游，开始经历了几年的快速上涨。到了2012年，基本达到了端游增长的高峰点。之后随着新兴品类，比如MOBA和移动游戏的崛起，也经历了CF端游用户量的下跌。
2015年，CF手游上线了，重新召回了一些老玩家、拉到了一些新增玩家。2017、2018年突破了过去的高度，一直保持非常平稳的增长。收入数据上来看，11年来，整个系列的收入基本处于增长状态，可以说是个老树长青的故事。
因此，今天想和大家分享，CF手游是怎样在红海市场中保持持续的用户增长，维持住生命力的。
总结下来有两个思维。
第一，从爆款思维到长线思维。这是这十年来我们做这个项目最大的变化。
第二，从游戏打造到情怀打造。
首先讲长线游戏的设计。长线游戏设计是个在过去很少提出来更多大家会专注于系统设计、数值设计、GamePlay的设计，对于长线游戏的设计，我们一直坚持着PVP为核心，枪战游戏就是要做PVP，这些年中我们也见过特别多方向的作品，大部分火爆一时的作品是在PVE方面做了一些让人耳目一新的工作。
做PVP的设计要点，第一是坚持。
玩家对于PVE追求的是新鲜感、体验和数值的成长，但是对于PVP游戏，数值的成长和体验的更迭是很禁忌的事。
我们在这11年的游戏当中，一直坚持着做数值和手感。
比如梯形弹道的分布，这是11年前我们定下来的武器设计的框架。11年后的今天，虽然我们已经出了上千把不同类型的武器，但是这个基础框架没有打破过，11年前设定的最高伤害武器、最稳定武器的标杆，至今也没有突破过。
为什么我们会这么坚持这件事？
我们认为玩家在PVP游戏中，长期的追求来自于对自己技巧的打磨，而这个技巧的打磨需要有个学习的过程和学习的结果，如果轻易改变这种学习的天花板、目标，会造成玩家在这个过程中目标的错乱、丢失，也会造成玩家长时间付出的无用化。需要坚持的这部分PVP设计，可以让玩家一直坚持探索你所设计的游戏的天花板的上限，这是能让玩家一直玩下去的持续动力。
在重复可玩性上，我们认为最重要的是“长时间的内容规划”。这和现在很多游戏设计的基础想法是有违背的。
在《穿越火线》端游、《穿越火线》手游等产品刚上线阶段，将“做灵活的目标”为开发计划，比如月度、季度目标，或者是双月度版本目标为开发计划，以此来制定这个阶段和上个阶段要完成什么。
对于长周期来说，游戏运营第一年后，应该做更长周期、以数年为单位的规划设计。
我们需要在更长的周期里坚持同一个开发理念。比如我们认为电子竞技是未来三年，整个行业的发展趋势，也是用户的诉求，未来三年的开发应该围绕这个主题做规划和设计。
不能出现的致命问题是，今天什么东西流行就做一个，到了下半年，另外一个东西流行又做一个，这样会造成开发资源的浪费，在更新内容上的长时间混乱。最终，在长年累月的经营下，玩家会对这个产品失去信任感和忠诚度。
我们做长时间的年度规划，经常以三年、五年进行规划。比如在《穿越火线》上线的前三年，我们围绕的核心是“丰富游戏内容、打造多模式”为主题。
在中间三到五年的开发过程中，我们以“与其他游戏的融合”作为游戏的开发主题。因为当时我们拥有的用户群体非常广泛，在不同的游戏类型上都可以做尝试。
最近五年的开发内容其实是围绕着电竞核心及核心用户体验进行的打造，包括电竞相关模式、排位相关模式、电竞相关的商业规划，这是培养用户群体在连续数年中对于游戏产品认知的统一性，也是我们对于长线设计中，游戏重复可玩的追求。
打造一个长线产品，还有一点非常重要，就是在运营阶段持续迭代打磨。在开发阶段投入大量的人力、堆砌游戏内容、打造更高的品质。
以CF系列为例，在运营阶段，还在持续增加开发投入的人力，来更新内容。
这样做一方面是因为对于一款长线游戏，需要持续迭代版本保持玩家的新鲜感。另一方面，需要根据玩家的反馈、当时行业流行的内容及时调整和优化过去陈旧的一些设定。
这个点短线来看可能不是特别重要，但是对于长线而言，却很有效果。
以《穿越火线》手游为例，游戏一年会更新9-10个版本，这基本上可以保证玩家在这一年中有新鲜内容可以体验。而且对于陈旧的设定，通过我们的验证与玩家的反馈可以在一到两个月内改掉。
这个好处就是，刚上线的产品可能是7-8分的作品，等到三年以后可能这个作品就变成20-30分了，五年后，内容的堆积已经形成行业壁垒，新的竞争者再进入这个领域，无论是在内容量还是制作的平衡性、细节的打磨上都难以超越这个长线的积累。
在迭代的过程中，非常重要的是，要反复观察文化行业。特别是娱乐行业中流行的新动向。
这一两年，“战术竞技玩法”的崛起和前几年火热的生存类影视作品有很大的关系。此外，还有前些年生化感染文化的流行，这对游戏行业带来了潜移默化的大机遇。
如果能捕捉到这些，跟自己的长线作品进行结合，往往可以带来质的增长。
比如《穿越火线》第一次推出生化模式时，就带来了超过30%的用户量的增长。
在2017年，《穿越火线》手游的战术竞技玩法推出时，也带来了接近100%的增长。
所以，我们会非常重视在长线游戏中迭代新的创意、新的文化以及来自玩家的创意。
玩家的创意生产是带领整个行业往前走，非常重要的“魔法”。无论是战术竞技，还是MOBA、自走棋玩法的崛起，更多都是来自于玩家的创意或民间工作室非常巧妙的构思。
所以我们也在强调，UGC部分与游戏官方的内容结合。
比如，过去我们做过一个尝试：我们与中国十几所高校一起做游戏武器的艺术设定的比赛，让更多的玩家和学生参加游戏武器原画的设定，选出最优秀的一、两幅作品，把版权买下来用到游戏当中。其中，有一个刀类武器在游戏中卖的非常好。
所以，来自玩家的创意会令游戏在长周期的运营中获得非常多新鲜血液的补充。我们认为下半年和明年年初会陆续推出编辑器工坊的功能，补充下个十年中，我们产品运营的新的思路和开发方向。
对于游戏运营来说，在2013年，当时MOBA品类的崛起带给了我们非常多的冲击，很多用户从射击领域转向MOBA领域。我们当时想，MOBA这么好玩是不是可以和FPS融合来做，所以我们就做了当时命名为“战场模式”的融合，既有传统FPS元素，也有MOBA游戏中英雄、小兵元素。同时，这个模式也会分三条路进行等级成长。
推出上线后，我们发现短时间内确实吸引了大批流量关注，有大量的用户回流尝试。但是MOBA和FPS游戏的体验有一些割裂感：
MOBA讲究玩家在上帝视角对战局的把握，而FPS在第一人称的视角下，很难做到全局的掌控；
MOBA游戏的装备系统会深刻影响整个游戏的玩法和节奏，但是FPS模式中，不可能给一个玩家设计那么多武器装备，这会非常脱离现实。
所以，当很多硬性的结合做的并不好，这种模式在长期留存上就没有好的表现。我们花了半年时间做了开发和融合，但在三个月后，基本上就宣告失败了。
这件事给我们团队很大的理念冲击。我们当时进行了很多反思，为什么把最流行的两种玩法结合在一起并没有得到市场好的反馈？甚至有玩家觉得，这种融合不伦不类。
我们认为，对于长线设计，玩家会有很强的心理预期，如果把不符合游戏设计的元素融合进来，基本上不会获得好的效果。
这一点也让我们更加谨慎地进行枪战类游戏和传统游戏看似有，但是可能非常生硬的玩法结合。
第二次我们对潮流的跟进是在2016-2017年的战术竞技模式。
2016年前，我们认为生存类游戏有流行的客观性，那时我们就尝试在游戏中加入战术竞技类玩法，但是当时由于《穿越火线》端游的引擎比较老，很难支持旁大的世界地图和上百人的同屏对战，所以进行了大半年的开发就宣告失败。
但我们并没有放弃，因为我们认为战术竞技和FPS有天然结合的可能，因此我们在《穿越火线》手游上进行了尝试：我们将一张小地图做大，将16人改成60人，后来改成120人对战。这种模式一经面世，效果就非常好，DAU获得了翻倍式增长。
我们后来也在反思，2016、2017年做战术竞技对于我们这样长线的游戏对不对。最终得出结论，相比之前做的战场模式，这是更加正确和正面的。因为我们在玩法融合上选择了更加符合核心Game player的方向、加入了非常多传统CF的元素。
比如，游戏保留了CF的枪感、地图中核心的地图标志，也融入了玩家喜欢期待的跳伞方式、大的地图与多样的载具，并不会和原来的FPS体验太过割裂。最终，用户选择了像《和平精英》，更高品质的纯战术竞技游戏，但对我们的团队而言，这也积累下了非常丰富的开发经验。
比如，大地图的开发经验、多人同屏的技术积累，也为我们后来做30人以上的生化模式打下了非常好的技术基础。
所以，在长线游戏设计中，每一次浪潮的兴起都会给开发团队和发行团队带来非常大的冲击和诱惑，这既是一个机会，也可能是个错误的诱惑。在这个过程中，我们要做好取舍，这是非常关键的。选择的核心是，面对新的玩法、新的游戏体验，这是否和游戏原始的Game Player可以融合。如果强行融合，有大几率都会失败。
在这十几年的运营中，我们还有一件事做的相对有价值，那就是坚持“用户研究”的导向。
大部分游戏在设计初期是以创意和策划为主，一旦游戏上线，创意和策划就不能代表这个游戏真实的走向了，因为已经有万千玩家涌入产品中，他们往往是背道而驰的。
我们非常尊重玩家的牵引，当基础的Game player玩法原形出来后，我们会进行非常详尽的用户测试。
在CF手游研发中，高频阶段，一周会进行一到两次测试，一个新内容出来会进行一轮用户的访谈式的摸底，会请几十位玩家制作Demo。之后会进行完整开发、进入测试服中验证至少两周，并进行核心玩家反馈。如果是小问题，我们就会进行优化，如果是大的问题，新内容就不会上线了。
最终，进入正式服的游戏内容都是经过完整验证的，以此来保证新内容不会和玩家的预期相悖。
长线游戏运营中，不能把用户看成是单一的一群人。当把时间周期拉长到五年，甚至更长，你会发现用户群体出现了代际迁移。原来可能是80后，之后可能变成了90后、95后，这些人的素质会有本质差异。
2014年前，我们曾做过《穿越火线》的用户画像。做每一年的核心用户研究时，我们发现每一年平均用户年龄都在缩小。刚开始是24岁出头，而每一年都会缩小零点几年。也就是说，越来越多的年轻用户涌入这个游戏，很多老用户在25岁之后会选择其他游戏。
为此，我们做了很多适合年轻人的游戏内容开发。比如，道具选择、游戏模式、话题选择，甚至包括营销品牌都会更年轻化。
但是在最近四年中，我们发现，用户的年龄在每一个自然年开始增长，这意味着我们用户的忠诚度在上升、用户流失率在下降，越来越多的用户选择留在一款游戏中。这使我们在游戏的开发方向上进行了超过四年的规划调整，方向往PVP、电子竞技上转向，在平衡性上进行了更大规模的投入。
所以，保持对用户的走访和理解，对于长线产品的设计来说非常关键。
每一年，我们都会进行大型的线下研究，会和大家一起走到中国的三四线城市中，了解用户的真正诉求是什么。
比如，在2017年，开发团队跟我提到以下诉求，他们说希望把游戏中1024×768选项去掉，这没有任何意义，而且会显得游戏品质非常低。
我们看了用户的数据，确实只有2%的人会选择这个分辨率。为什么在2017年时，还会有1024×768这种分辨率？我们走访了当时河南某市很有代表性的一个用户。我们发现他的电脑只装了《穿越火线》，就是1024×768的。
我们询问，为什么他用这个分辨率玩《穿越火线》时，我们发现，这个电脑是用户收废品时收到的电脑，只能调这个分辨率，他就只能选择这个分辨率玩，而且他也不知道这个游戏可以调整其他的分辨率。
后来我们发现，还是有很多像这个玩家一样，对于游戏非常忠实的人，他们虽然在游戏中没花多少钱，但玩了很多年《穿越火线》。通过走访，我们会看到他们最真实的游戏生态，而不是机器背后的一串数字代码，所以我们认为，走访玩家非常重要。
最后，1024×768的选项还是保留在了游戏中。通过这样的走访，我们可以了解玩家在实际体验游戏时，和在办公室中设计游戏时，有非常大的差距，只有尊重这种差距、了解用户的真实诉求，才能让你的产品在更长的周期中保持长青。
在运营上，我们对于产品的追求一直是以付费渗透率为追求目标，而不以用户ARPU值为目标。
对于长周期的游戏来说，如果追求ARPU值，会有克制不住的运营。
比如，运营中会有一些杀鸡取卵的举动，提高付费率会迫使我们的设计团队从各种思路上，想办法让客户以合理的方式进行消费。这种迫使不是对用户逼迫，而是对我们逼迫，而这种工作方式会逼迫用户杀鸡取卵。
比如，我们会进行很多商业化模式的调整。在《穿越火线》上线11年的历程中，我们进行了三次比较大的商业模式调整：
2008年游戏面向市场时，游戏中国消费者付费能力不高，大部分用户只能接受100元左右的单次付费。我们从商业化的角度考虑，采用了租赁时长制，用户花几元钱就可以享受一个道具的一个月使用权限。
2013年，我们发现市场由于各种产品的教育和用户付费能力的上升，玩家开始接受一次性几百元的付费，而且越来越多的玩家认为需要永久式地买断一个东西，而不是持续为它充值。
2017年，我们又进行了一次商业化调整。我们发现，玩家又变了。他们不喜欢付费就变强，而是付费后要向朋友炫耀、要产生这种成就感，我要拥有别人没有的东西。
这个时候，玩家的意愿正从数值付费向社交付费在转变。这种社交付费来自于身边越来越多的人一起玩游戏，玩游戏更要彰显个人的特色，花钱多不再是玩家值得炫耀的事，值得炫耀的是更好的战绩和更炫的皮肤。
所以我们又进行了商业化调整，没有打破原来的数值平衡，而是进行特殊皮肤的售卖，制定在特殊活动下才能产生的系列皮肤，这些花了更多的开发人力。现在，我们的美术开发团队比十年前多了一倍，有一百多人，专门支撑做收集类皮肤道具的开发。
最近一年我们使用了KOL售卖。比如像小红书等网红带货，尝试用我们的明星选手、电竞选手、大主播进行商业化的促销。比如，邀请他们进行一些道具的推广、销售，从中与他们进行分成。以此让用户知道，原来有这样的东西，明星选手都在用。同样的活动下，如果使用KOL带货，相比单纯放在游戏商城中，以各种形式来卖，可以提高10-20%的销售量。
所以对于长线游戏而言，需要不停地挖掘用户在流行文化趋势变化中，产生的消费行为的变化、心底诉求的变化。我们在这些年中一直保持着流水的增长，这一点非常关键。
做长线游戏运营中，还有非常重要的一点是数据化的运营体系管理。
我们和传统的衡量标准不太一样，行业中大家很喜欢的聊的是次留、7留，最多30留这样的数据，但我们在内部做产品指标和健康度监测时更多使用的是月度有效留存。它是指上个月活跃用户下一个月的留存，甚至包括回流留存率。对于月目标而言，只要月新增+月回流>月流失就可以保证产品的健康运营。
对于PVP长周期游戏而言，短期的用户流失并不一定是致命的，因为用户可能会隔三、五个月之后看到游戏有一些新内容，或者有一些电竞赛事，从而选择回流到游戏中，所以我们更侧重于看用户月/季的流转情况。
在我们的数值考核目标上，新游戏中大家会更注重于买量CPA的数值，但对我们而言，注重的是“社交拉动率”，这个词在很多游戏中可能是没有的。
“社交拉动率”是指一个活跃玩家，平均在一个月中拉动多少老玩家或新玩家进入这个产品。
对于一款长周期的产品而言，市场资源和市场热度是有限的，而且大部分用户觉得这是个上线很久的产品，肯定没有新意，不会因为一次广告和推广活动进入游戏中。更多的用户由于朋友推荐，或者是看到某个好友在玩《穿越火线》手游，分享了一个战绩和皮肤出来，非常酷炫。
所以我们现在越来越考核社交分享率和社交分享的拉动率，这样的数据可以保证在长线周期中，只要拥有基础的用户量，就可以不断地获得新增。
更长的周期是用户回流率，用户会有跨年的回流，对于他们怎么管理我们还没有做具体的拆分。
对于所有的用户，我们五年前建立了一套非常完整的管理体系，已经应用于《穿越火线》端手游和腾讯的其他游戏中，它是把用户周期完整来看的，既不看单月，也不看一年。
很多游戏完整的用户周期在6个月左右，留存度高的可以达到9个月。这9个月，可能他们对游戏感兴趣，到进入游戏、成为非常活跃的游戏玩家、加入战队、加上好友、进行付费、再到开始厌倦、活跃度下降、最后成为流失用户的周期。
如果把所有用户的数据统计起来看，以建模的方式进行数据挖掘是可以找到他们的行为规律的。基于所有用户数据分析的情况下，我们对用户进行五个阶段的划分，每个阶段会对他的行为进行建模，可以轻易帮用户寻找他的生命标签。
比如，用户这个阶段可能会进入到有付费意愿、非常活跃的阶段；另外一个用户已经进入生命周期的尾声、即将会流失。我们会对不同的用户进行精细化的游戏行为的干预，就会发现用户留存率有超过4个点以上的提升。
所以，对于全周期的生命管理，会有大程度帮助一个长线游戏延续每个用户的生命力。长线作品中，每一个用户的生命力都是相似的，我们可以用自动化系统化工具进行全自动化运营，也可以相当程度上拉长用户在长周期中的活跃度。
在长线设计中非常重要的一点是游戏的电竞化，这是在最近三年大家反复提的。
现在电竞行业也非常火爆，我们做这件事已经十年了，我们觉得有两个点是一定要在这个浪潮中提出来，并且要和大家一起反思的。
做电竞化是应该做高大上，还是应该做接地气的？
最理想的状态是接地气的和高大上的都做，既铺到全民比赛，也有在鸟巢举办的世界级决赛。
很多游戏往往只看到媒体报道世界级的比赛，但是忽视了对于下层用户推导的建设。
这层用户通道就好像传统体育里的小区体育运动员、学校的体育运动员，如果只做非常高大上的决赛世界赛，很有可能陷入到空中楼阁的误区中，而忽视了对于底层用户普通用户通达到世界赛通道的打造，最终的结果就是玩家会觉得这些东西跟自己特别遥远，我们没有渠道参与也不可能达到世界赛的潜力，所以很多有潜力的人就放弃了。
我们一直做的“百城联赛”，全国超过150个城市的网吧联赛，还有《穿越火线》在各个领域进行的比赛，这不可能发很多PR文章出来，也不可能做很多新闻出来。让大家觉得你这个赛事很了不起。但它是个“润物细无声”的过程，会让更多的玩家觉得电竞赛事、游戏的电竞梦离他更近，会有更广泛的用户参与其中，所以联赛的金字塔体系才能搭起来。这个点子应该是从底往上建起来的，因为从上做一些高屋建瓴的事，很有可能出现“雷声大，雨点小”的纯粹营销事件。
再是产品的电竞化设计。
过去电竞和产品是割裂的，但是现在，电竞和产品是可以做很好融合的。
我们现在在探索一些新的模式，无论是把线上赛和线下赛直通，还是在游戏模式中进行经典的国际大赛残局模拟，又或者是在游戏中参与到电竞赛事明星的同款武器和道具的销售，会对玩家理解和参与电竞产生非常强的信心和教育作用。
我们对电竞理解的渗透率从7、8年前只有20%左右，到现在已经达到了80%左右。未来我们认为这个比例可以超过100%，甚至可以影响到圈外人。
做长期设计从更长周期的角度上以年为单位，我以单个作品为单位的角度来说说一下“云用户运营”。
“云用户”是指已经彻底离开这款游戏不会再玩了，比如最近看到《魔兽世界》怀旧服，开了以后很多十年前的老玩家回到了这款游戏，但是如果不开怀旧服他们就是云用户，他们保持了对于这款产品的关注，对游戏行业关注，但是不会玩这款产品。
对于一款长线产品，云用户的比例会大幅度提升，很多用户随着他的年龄增长会彻底离开一款产品，但是他对于这款产品的情怀是永远不会改变的，流失用户是彻底将一个用户否定了，但是如果我们把流失用户看作是云用户的话是把他再次纳入考虑当中的，云用户是可以焕发他新活力的，他可能不玩你游戏了，但是他可能会看你的赛事、看你的直播，可能会买周边，也可能他看到一个赛事会去怀念一下游戏，有可能你出下面代作品时他会进入你的游戏中。所以我们的短视频人数和云用户持续上升，我们现在做的事是自建用户社区，希望用户即使离开游戏的活跃气氛也可以通过某APP或某社区方便地触达到游戏的产品，我们现在的掌上《穿越火线》DAU已经超越百万，他会看资讯和比赛甚至也会参与抽奖付费，这部分用户纳入游戏周期中来看，整个游戏的寿命又会大范围延长。从更唱周期的角度来看，不仅是一款游戏，而是应该用产品矩阵触达你的云用户，因为玩家在玩的阶段只是他人生中三年或五年，但是他人生后面还有五十年或更长时间，对于他们而言会用不同的形式理解这个世界，但是他对你的这个情怀可能是一直深埋在他心里的，他过去是玩PC的，现在家里有小孩工作了没时间玩PC可以玩一下手机，未来可能手机都不会玩了，可能会去看个剧看个电影，可能会陪着他的孩子玩下一代的主机或游戏形式，所以你需要打造这样的产品矩阵，满足不同阶段的不同用户进行不同产品形式的触达，同时也是云用户在这个过程中持续对产品保持关注、激活的方式。
我们从《穿越火线》端游到《穿越火线》手游过程中，已经发现了云用户的激活。《穿越火线》手游第一年中70%的用户玩过《穿越火线》端游并且现在不在玩的用户，我们下一步也会推出CF、《穿越火线》的网剧等，希望通过不同的作品载体反复向用户传达产品的精神和理念，并且获得新的商业价值。
从长期的运营周期来看，品牌的独特性非常重要。
很多成功的作品做了很多失败的授权衍生，将自己的品牌在短期内透支的一干二净，从长线的价值来看大家的预期会特别差 。
但我们希望，衡量作品不再是短期留存而是一个产品系列IP的长期留存，希望了解的是这个玩家对于这个IP和这个IP之后作品的兴趣，通过间隔数年的新作品的反复打磨和迭代，我们希望在不同的平台上进行跨平台跨次元的和用户之间的交流，以符合每一个时代当中用户自己的需求及我们设备载体的变化。
最终希望我们也能打造在中国范围内类似于西方世界的哈利波特、COD这样的系列作品，保持一代又一代玩家对作品的热衷，我们希望看到一家老小在电视上观看我们的作品，保持情怀上的连接，而不是单款作品的连接。
本文转自微信公众号独立出海联合体（ID：gameunited）
