新零售之会员进化论

一、草莽的会员时代

在线下百货风头正盛的年代，拿着一张VIP银卡或金卡到百货商城去消费，似乎倍儿有面子。那时候女神的钱包里，塞满了各家商场、服装店、鞋店、美容店等各式各样的会员卡，似乎要远远多过银行卡。

但随后几年，在互联网免费模式降唯攻击下，线下哀鸿遍野，消费者直接把门店当试衣间，更别提多少人有兴趣办会员卡了。互联网重新教育了消费者，别玩虚的，省钱省时，才是硬道理。

所以各家都拼命融资、烧钱、补贴，虽然简单粗暴，但确实效果好，结果——大家都看到了。

但这两年，互联网公司风口一转——开始玩付费会员模式了。这应该受亚马逊Prime付费会员的成功所启发，毕竟亚马逊作为世界电商领域创新的典范，他的一举一动备受国内关注和跟进。

根据其2017年财报：会员费收入为97.21亿美元，全年订单量超过50亿件，Prime会员的平均消费额为2486美元是普通会员的4.5倍，成绩斐然。

有了成功的先例，国内的电商纷纷跟进，一时付费会员大爆发。

京东推出了PLUS付费会员，苏宁推出了SUPER付费会员，网易考拉推出了考拉黑卡。新零售下的新生物种们：超级物种、每日生鲜、都推出了自己不同价位、服务政策的付费会员服务。

回到付费会员本身，美国叫——订阅模式（subscription model）。

其实这个概念一点也不新鲜，我们很早就习惯了按期订阅报纸、杂志、有线电视、移动话费等这些流媒体服务。某种程度上，这些媒介信息流无法拥有，或者说是无拥有价值，按时订阅是最适宜的模式。

后来零售业把这个模式引入进来，特别是在高频的个人消费品类应用较多，例如：红酒、咖啡、甚至雪茄。

相比较传统销售模式，订阅模式对于培养顾客忠诚度，获得持续稳定的现金流，是个更好的选择。

下图为美国的SightGlass 视镜咖啡的订阅模式，可在线选择咖啡豆种类，选择消费频次，付款，并定期配送。

二、Costco和亚马逊的灯塔效应

上述的零售订阅模式，本质上还是没有逃脱卖货的范畴，真正取得了巨大成功的是——Costco好市多和亚马逊。

目前Costco付费会员和亚马逊的Prime会员，是全球最为成功的两大付费会员体系，并且对行业具有重要的启发意义和推动作用。

亚马逊推出：AWS云计算服务、电子书阅读器Kindle、Amazon Go无人商店、智能音响Echo，激发了国内一波又一波的创业和投资浪潮。

付费会员作为一个商业模式创新，属于典型的蓝海战略。

阿里巴巴首席战略官曾鸣，对此有一个非常经典有趣的解释：

商业模式的创新，本质上来说，是针对用户价值链做加减乘除，砍掉对用户无用或成本很高的价值，放大用户最在意的价值，从而从竞争市场脱颖而出。

我们先看下Costco，它的销售额在全球零商中是Top5。

目前分析Costco的文章已经很多了，但兼顾到不同的读者群体，我还是简要描述下：Costco类似于我们在国内能见到的山姆会员店，只有花钱办一张60美元的会员卡（最低级）才能入场消费。

根据其2017年财报：商品收入大概是1260亿美元，营运利润41.1亿美元，交税13.3亿美元，会员费收入28.5亿美元，企业最后总利润26.8亿美元。

企业税后利润等同于会员费，也就是说Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。

所以Costco的商业模式，本质上是在经营会员，而不是在经营商品。

对Costco来说，它的目标人群是：美国中产阶层——橄榄社会阶层的腰部人群。他们通常有良好的收入，愿意为品质买单，但负有较高的税负和养娃养房的压力，有省钱的需求，有限的时间，更希望用来享受生活和有价值的事情，而不是无意义的消耗。

Costco相比较于他的竞争对手如沃尔玛，聚焦在中产人群的痛点，砍掉了大量无用的SKU、精选爆品商品，降低时间选择成本，在顾客最在意的价格和服务上，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0，仅维持运营成本，售后服务上做到了退换货不设期限，无后顾之忧。

所以，Costco实际经营的是服务，它突破了我们传统的零售靠卖商品赚钱的认知，商品变成了经营的媒介，Costco通过商品和建立顾客关系。

现在我们来看下亚马逊。

众所周知，亚马逊作为一家全球最大的电商公司，理论上全球只要有网络触及的地方，它都可以销售商品。但对电商来说，物流是用户体验致命的硬伤。

在美国，由于高昂的人工费用，亚马逊超过25美元以上免运费，并且要一周才能送达，但亚马逊自己的物流2天就可以送达。

亚马逊通过对Prime会员收取99美元会员费，对他的用户群体重新做了一个分割。即对那些在意时间成本，而愿意付费的高价值用户，提供全年无限制金额的2天送达配送服务。并持续不断的打磨和优化这项服务，到现在已经发展成为了包含：音乐、电子书、云存储、视频等大量数字内容的超级服务。

我们可以用一个简单的两幅图来做一个说明：

常态的零售业竞争环境下，可以用一个丛林法则来简单描述。

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境下的丛林法则。

Costco、Amazon参与的零售业竞争环境，在商品经营层上架构了一层会员服务层，将企业的经营业态，提升到一个更高纬的环境下，聚焦于会员服务，从而避开了激烈的蓝海竞争。

三、付费会员模式成功三原则

通过对Costo和亚马逊的付费会员的分析，我们可以总结为以下三原则：

1.经营会员而非经营商品

这是该模式的基石，非常重要。通常以创始人的非凡远景作为驱动力，才能持续走下去。

我们借用乔布斯的一段讲话，其深刻的导出了其中的奥妙。

然而你内心深处的真正动机是产品，不是利润。

苹果公司以前的CEO斯考利，就把优先次序完全搞颠倒了，他把赚钱变成苹果公司的唯一目的。看起来二者似乎只有微妙的差别，然而差之毫厘谬以千里，所有事情都将变得完全不同。你雇佣什么样人，谁将获得提拔，开会时讨论什么等等，都变得完全不同。

Costco的CEO西格尔，也曾亲口对贝佐斯说：

我的策略经常体现在：每做一件事情，都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，就是因为我们可以给客户带来价值，我们一直在向客户传递这种价值。

就付费会员模式而言，其经营的本质是：服务用户。当一个公司从上到下所有的体系，在这个指导下运转时，才可能取得成功，然而这需要相当的商业洞察和克制。

Costco的经典热狗套餐，克制住了赚钱的冲动，25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金，使得人们对他的信任一如起初。

亚马逊在刚推出Prime会员时，经过一算账，高昂的物流成本，将会亏得一踏糊涂。但贝佐斯还是力排众议，一意孤行，在经历过连续几年的亏损后，才取得今天的成功。

从某种程度上来说，海底捞经营的也不是火锅，它本身是一家服务公司。以这个为经营核心，将权限下放给服务员，让他们有权给顾客免单，送菜，或给客户赠品。而不是首先考虑成本或挣钱，从而使得“海底捞，你学不会”。

2.10倍于持卡成本的价值体验

只有做到了10倍于会员费的价值体验，用户才可能毫不迟疑的为会员资格买单。

对于Costco的顾客来说，花60美元办一张会员卡，带来的是如下收益：

• 超低价：任何商品的毛利润率最高不得超过14%，超过14%的商品要报董事会批准，事实上Costco的实际毛利率只有7%。
• 超省时：这个时代，时间成为了最宝贵的资产。Costco的活跃SKU只有4000左右，只是是沃尔玛的1/10。这样降低了顾客的选择成本，也降低了Costco的经营成本。
• 超省心：彪悍的售后服务，退货没有时间限制。人们一度在刷屏社交网络刷屏，有人空酒瓶拿回来退货因为「这酒喝了我头疼」，还有人把用了10多年的 Sony 录音机拿回来退了！

我们做一个简化的公式，以顾客最为感知的价格作为主要参数，由于好市多全场低价，不存在限制，所以可以理解为无限次交易数：

用户价值=(无限次交易数×交易价×交易价差)−持卡成本

亚马逊推出的Prime会员，对于哪些经常在亚马逊购物消费的人群来说，79美元是一个不错的选择。没有人想要付运费，没有人眼巴巴等一个礼拜才收收到包裹，而亚马逊给出的是：无限次的两日内送达。

亚马逊Prime会员用户价值可以简化为以下：

用户价值=（无限次交易数×运费）−持卡成本

最重要的是，公式里面的无限次交易数，越趋向于它，价值越大，持卡成本也就越趋向于零了。所以从这个我们也可以解释，付费模式下用户为什么存在报复性购买行为。

3.迭代升级的利益刺激

在心理认知上有一个常态效应，即不正常的事情，经常发生你就认为他是正常的了。低价，很快顾客会习以为常，会变成常态的东西。

我注意到一个现象：我家旁边有一个潮州牛丸餐厅，爽口弹牙的的牛肉丸，份量十足的鲜切牛肉，多份的新鲜蔬菜，一大壶酸梅汁。而这一切，两人餐只要98元。

在深圳这样一个城市，是一个非常惊喜的价格。

即便如此，开了两年后，从当初的客人满座，到最终落魄倒闭。

因为从惊喜变为常态，人们慢慢都失去新鲜感了。

而要打破常态效应，让会员续订服务，亚马逊和Coscto各自有绝招。

亚马逊则是利用自己技术和内容的优势，不断的推出各种免费的数字服务，如：

• 免费的Video视频服务，视频随便看；
• 免费的电子书服务，电子书随便看；
• 免费的Prime Music ，上百万的歌曲免费听；
• 免费的Prime Photos，无限量的照片随便存储。

并且这些服务还在不断的迭代和优化。

而Costco最关键的是——珍宝商品的行动，不定期的售卖奢侈品。包括：10万克拉的钻石，折扣奢饰品LV、Burberry、Prada等的名牌包，并且价格相当划算。

例如：一个新秀丽的大行李箱，国内要卖大概9000人民币——而Costco只要150美元，合人民币900元。

凭着珍宝商品的持续推出，不断给会员制造惊喜，Costco的会员的续订率达到了90%。

下面可以用一幅图来说明用户体验价值的迭代升级过程：

在迈过初级阶段的体验阀值后，需要在订阅周期内，不断的迭代升级用户的体验价值，才能提高会员的留存率。

四、付费会员模式实施3策略

在《教父》中，当老教父维托·柯里昂自信满满的说到“我会给他一个无法拒绝的理由”时，鉴于他手里握有的终极筹码，我们就知道这个事情100%要成功。

在遵从付费会员模式成功三原则的前提下，必须做到有效的实施手段，才能保证100%的成功。

我把它们归结为以下3点：

1.给出一个非买不可的理由

以亚马逊中国来说，其Prime会员1年288元，其目标用户显然是喜欢海外扫货的海淘族。大把的海淘族去日亚，美亚去淘货，但海淘的运费及关税非常让人肉疼。

鉴于很多人对海购族的认知为零，我稍微做下铺垫。

以一个价值￥ 92.25元，美亚的一个Green Toys潜水艇为例：

• 配送费用: 54.29；
• 进口关税:  17.44；
• 订单总计: 163.98。

可以看下，配送费+关税几乎赶上商品的价格了。

那么亚马逊中国Prime会员的是如何营销的？

海淘全年无限次免邮，显然给到了海淘族一个无法拒绝的理由。

我们可以用心理认知学上的确定性效应，来解释它——人们普遍在生活中需要确定性，即使付出很高的成本。坚定的拒绝不确定性，哪怕它有再高的概率。

亚马逊中国Prime会员的全年无限次免邮，给了会员一个非常明确的心理暗示——只要你买，亚马逊100%给你免邮。

我们再看一下京东的PLUS会员，针对不同等级，会员费109—149元。

首先，京东一下子给了用户7个付费的理由，但看起来没有一个让用户无法拒绝的。

我们试着分析一下：

第一个理由：10倍京东豆，不好意思，什么是京东豆？

做为一个在京东购物将近10年的老用户，我只知道，找到我要的东西，下单付钱，等货上门，但从来没有留意过什么是京东豆。 为了避免孤例的盲区，我咨询了几个身边的朋友，但大多人不知道“什么是京东豆”。

最终我仔细查阅并了解京东豆这个虚拟币的概念，但付出的成本是：要去调动我的认知系统去学习一个新概念，和其复杂的生成及消费算法。

第二个理由：100元/月全品类券，点进去再一看，组合券，最高50元的消费1200才可以用，最低5块的券，也要105的消费才能使用。

显然，京东给了7个模糊、不确定的理由，显然没有亚马逊的一句话痛快，说服力不够。

2.设计一个无法抗拒的策略

打动用户之后，下一步关键是让用户付费，但付费转化还是存在一定阻力的。毕竟很多用户一想到给孩子买奶粉，交房租，给车加油还是有些小犹豫的。

亚马逊设计了2个策略来降低用户的决策成本：

1. 免费体验，自动转换；
2. 化整为零，按月付费。

我们看下免费体验，自动转换是怎么做的。

(1)申请免费30天试用

(2)绑定一张银行卡

(3)确定免费试用

这里的声明条款是关键，估计大多数人不会认真阅读的。

(4)试用到期后自动从卡里扣取年费

这里面有一个重要的策略，即在试用前要绑定一张银行卡，如果用户在试用到期前忘记取消免费试用，就会自动扣款，转为付费会员。

这个策略，京东PLUS几乎原样照搬过来了，但存在的一个风险是：很多用户没有留意到这个试用条款，直到发现被扣了费，才惊呼这是霸王条款。

再来看化整为零，按月付费。

美亚年费是99美元，改为月付只需要10.99美元。其实按一年整体算下来，月份成本是高于年付成本的。但对于购买频次不高的人群，还是多了一个选择项。

3.制造一个口碑相传的手段

Costco的手段是会员在购物时，可以额外带一个人，这样就有机会吸引到新用户到店去购物，一旦体验到好市多的好处，新用户很可能就直接转化为好市多的会员了。

亚马逊的手段是——共享账户，也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人共享。通过添加被邀请人亚马逊账号，可以让被邀请人享有同样的Prime权益。

五、思考和总结

综上所述，我们可以看到，付费会员模式是完全不同于常规零售的经营思维。

• 一方面，需要深刻理解付费会员模式三原则，并付出决心和信心；
• 另一方面，需要常态化的创新和服务精神，显然要取得成功，门槛并不低。

亚马逊在自有物流为价值切入点，贝佐斯在不知道要亏损多久的情况下，大胆的决策了以无条件无限次的次日送达服务，后面成功的圈了无数的拥趸。

好市多一开始就对非会员筑起了门槛，它相信它的会员一旦迈进好市多的门口，就再也迈不出去了。

这里面有一个很重要的设计，就是会员费，起到一个重要的调节作用。门槛太低，用户就会轻易退出；门槛太高，很难吸引到用户。

事实上亚马逊当初定了39美元，49美元两种定价，最后定下来的是79美元，就是考虑到这个因素。

目前国内京东Plus和苏宁Super是109-149元，考拉黑卡279元，每日优鲜半半年优享30元，甚至线下的银泰百货也推出了365元的365卡。

但经过试用和观察，针对会员价值主张，条件限制和模糊性太多，能真正做到“经营会员”精神的少之又少。

我们以最近高调宣传“线下第一家付费会员卡”的银泰百货为例，简单分析下：

看到这个页面我总觉得怪怪的，仔细一分析，违背了我们在前面第四部分讲的策略。

正常的付费转换策略是这样的：

看银泰的这个文案，明显是本末倒置了。

“1天1块钱”，先于用户利益主张来化解成交阻力。

“折上再9折”，带有浓浓的官方宣传的味道，感觉是不是又回到了文章开头10年前百货商场VIP卡的时代？

而这次不同的是——借新零售名义开始向用户征智商税了。

本文作者@陈文中