哲学上有三个终极问题：你是谁？你从哪里来？你去向何处？（当然，楼下的保安也常这么问）做产品时也有三个终极问题：用户是谁？用户从哪里来？用户要做什么？
「用户」是个可实可虚的概念。因为用户并不是一个独立的个体，而是既有共性、又有差异的群体组合，而且往往都不在我们眼前，更不能直截了当地告诉我们他们想要什么。当我们谈到用户时，尽管用了同一个词，头脑中想象的也许是完全不同的概念。
核心用户与外围用户
互联网产品的用户是群体概念，我们面对这些用户时，看到的不能仅仅是个体，而是有共同特点的群体。
如果将使用产品的所有用户看作全集，里面有各种各样的群体作为子集，那么不同子集的权重是有差异的。这样的差异不仅仅体现在数量上，更体现在用户和产品之间的关系、体现在用户的影响力和商业价值方面。这里面真正能对产品产生决定性影响的、在产品设计中最需要考虑的群体，我们称为核心用户。
讲清楚自己产品的核心用户，往往是真正理解产品的开始，是决策的出发点。
如果有人问你的用户是谁？「所有的手机用户」显然不是一个好答案。现实当中，一旦产品运转起来，我们会看到形形色色的用户。我们永远无法满足所有人的需求，当一些人的需求得到满足时，很可能同一时刻另一些人正感到不满。越是被一部分人热爱的事物，就会以同样的力度被另一些人厌恶。既然如此，我们真正应该优先满足的是核心用户的需求。
我们面对这些用户时，看到的不能仅仅是个体，而是有共同特点的群体。尽管作为个体用户的行为各有区别，但是从群体的角度，人们的行为可以被抽象出来。我们应该为用户群体服务，而不是孤立地考虑个体。我们永远无法满足所有人。
无论如何，总会有人很喜欢你的产品，有人不喜欢。而从另外一个角度，总有一些人对产品更重要，他们的满意度会影响到整个产品的成败，而其他一些用户尽管也有参与、也有意见表达，却不一定是当前阶段需要重点关注的。这些在某个阶段对产品至关重要的用户们，就是核心用户。
核心用户是整个用户群体里的中坚力量，他们对产品的使用带动了其他人的使用，他们对产品的满意度影响着他人的满意度，他们的需求代表着整个用户群体的需求。核心用户的人数并不一定很多，但是对于产品却至关重要。
在产品演进的任何一个时间点上，我们不必「讨好」所有用户，而需要认真地聚焦在核心用户身上，将针对核心用户的体验做到极致，最终能够让整个用户群体的效用最大化。
与核心用户相对应的是外围用户，这些用户可能会偶尔使用产品，可能有各种各样的诉求。在有些时候，他们的需求可能和核心用户的需求相悖，这时我们就需要做出权衡。
希望讨好所有人的结果，是所有人都无法真正满意的结果。如果我们常常看用户反馈，就会发现无论怎么做，总会有人很喜欢，有人很不满意，这是常态。
我们需要将面向核心用户群体的体验做到极致，如果需要在设计中做出权衡时，核心用户群体需要首先被考虑到。这并不意味着一定要放弃其他群体，但是首先得明确，核心用户是最重要的。
在核心用户和外围用户中间是适应型用户。适应型用户往往没有那么「爱憎分明」，他们更多的时候是在跟随和适应，对核心用户好的地方，也有可能会惠及到他们。
如果让核心用户感到满意，那么适应型用户也会被带动到满意的一端。反过来，如果核心用户不爽，适应型用户也会跟着郁闷。所以，如果需要在矛盾的需求之间做出权衡，我们一定要将天枰倾斜到核心用户一边。
必须得能说清楚谁不是核心用户，这样才能找到边界，把自己真正的用户圈出来。这就需要了解产品的外围用户，以及，根本不会去使用你的产品的用户。
做产品时总需要和自己的贪心做斗争，总希望能够圈更多的用户进来，然而圈得越大，界限越不明确，让产品良好转动起来就越难。其实不必贪心，只是不同的时间点而已。产品的核心用户和外围用户都在随着时间而变化，总有扩大的一天。
每个产品的核心用户都会不一样，即使是同一个产品，在不同阶段核心用户也会不同。常见的情况是，在产品早期，核心用户往往会更偏极客型或尝鲜型用户一些，而随着产品的演化，用户会越来越「小白化」，这样不同阶段的核心用户，会影响到产品设计的侧重点。
曾经的即时通信市场，QQ 和 MSN 的核心用户就是不同的，后者更偏向于白领用户，当然微软并没有针对这些核心用户做出很好的设计。后来的 YY 语音，核心用户则是游戏玩家，尽管大多数人也许都会用到团队语音工具，所有的体验，都优先考虑游戏玩家的需求。小米的 MIUI 早期的核心用户是发烧友，因为不是发烧友的话，去刷 MIUI 的 ROM 都会成问题。
社区的核心用户也是很好的例子。社区需要平衡内容的生产者（1%以内）、内容的传播者（10%以内）、内容的消费者（90%左右）之间的关系，还要平衡不同调性、背景的社区成员的需求，这更需要考虑核心用户。天涯、百度贴吧、知乎的核心用户就有很大差别，社区内部的核心用户需要被认真对待，这往往关乎整个社区的氛围和走向。
对于核心用户的不同定位，会直接决定产品或服务的方向和资源分配。所以，当我们讨论用户时，不能够泛泛而谈，而应当根据在当前时间点的核心用户的需求来做出决策。
超级用户与小白
前几年，有一次我在地铁里碰到一位心急如焚的大姐，拿着正在响铃的智能手机，问我这电话应该怎么接？我帮她在屏幕上横向滑动，终于接听了电话。横向滑动来接听电话，对于大家来说是再简单不过的事情，但是大量的普通用户可能并不清楚。这些用户是技术上的「小白」（这并非贬义），他们为什么要了解那么多的科技知识和技能呢？他们需要的是我们为他们提供简单的产品。
小白用户对产品一知半解，满足于够用就好，如果有贴心的设计刚巧在他们眼前，他们会很高兴。而如果需要多绕一些弯、多付出一些理解力和精力才能接触到的功能/界面，他们就不会有动力去尝试，除非给的好处足够大。
豌豆荚在电脑上的客户端刚上线时，我看到一条用户反馈，上面写着：「你们的产品有 xxx 问题，可能是因为 ADB 连接如何如何 xxx」。超级用户就是能懂这么多「黑话」的人。
超级用户对产品非常了解，也非常有热情和探索的兴趣，希望在产品的使用中有更高的自由度和灵活度，提出很多需求，甚至可以和我们一起讨论产品如何设计。这里面我们需要谨慎地分辨，哪些的确是问题，哪些仅仅是超级用户所特有的。
超级用户在产品使用行为上往往和小白用户有较大的差异，而不幸的是我们在做设计时常常会以超级用户的视角来代替小白用户（因为我们自己往往就是超级用户），让功能看起来更强大、更灵活，但是同时也更复杂。
好的设计师和产品经理，需要能够快速地在超级用户和小白用户之间切换，不断站在小白的视角上看问题：「这个设计我能够理解，但是小白用户能够理解么？」
超级用户的需求也不能完全忽略，因为他们往往有很大的话语权，能够创造和传播产品的口碑，最终的设计是一种平衡，让小白用户能够用起来顺畅，而超级用户稍稍花些力气，也能够得偿所愿。
天使用户
在我们的用户当中，有一些与众不同的用户，他们会不辞辛苦地写一封长长的邮件，反馈对产品的意见；他们会焦急地等待着新版本的发布，等待着品尝我们刚出炉的劳动成果；他们会帮助我们宣传，帮助其他用户解决问题。他们是我们的天使用户。
天使用户有多「天使」？看看 Evernote 的例子。
在2008年，Evernote一度面临严重的资金问题，手头的钱只够维持6个星期。创始人Phil Libin在凌晨3点做出了艰难的决定，明天起床就关门歇业。这时，一个来自瑞典的用户发邮件过来说自己非常喜欢 Evernote，然后问「你们需要钱么？」于是，他们就在 Skype 上聊了起来，两周后，50万美元就到账了，帮助 Evernote 渡过了难关（我的一位 CEO 朋友专门向 Evernote 的创始人求证过这事）。
当然，不要指望天使用户都是大财主、「煤老板」，很多时候，口碑的传播以及真诚的支持和鼓励，更是无价的宝藏。
如何获得天使用户呢？最根本的是真正用心做好产品，这是用户体验的基础。在这个基础之上，我们还需要注重和用户进行广泛和深入的交互，这里的界面并不仅仅靠界面。
有一次我在微博上看到这样的情况：
某 App 的新版本会载入很多图片资源，用户在 3G 网络下，不知不觉地消耗了很多流量，于是用户开始在自己的微博上抱怨。这的确是一个糟糕的体验，在设计时没有考虑到用户的网络情况。
之后，有趣的事情出现了，该 App 的产品经理在微博上回复了这位用户，道歉并表示这个问题在下一个版本中已经被修复了，同时为了弥补用户的损失，将会赠送给她几十元的手机充值卡。用户一下子惊讶了，她的微博只有一两百个粉丝，而这个产品的设计者竟然会直接和她交流（显然是通过在微博上搜索关键字找过来的）。这种体验会立刻大大提升用户的忠诚度，并且口碑会传播到周围的用户那里，天使用户很可能就会这样诞生了。
一位朋友，曾写了几页文档，放上了很多截图，给她喜欢的 App 提出建议。她非常期待能收到对方的回应，但是很不幸，发了邮件后石沉大海，这让她非常失望。其实这时只要再有一个小小的互动，她就会被「锁定」，以更大的热情向周围的人去推荐。
归根结底，让那些真正支持我们的人，获得更多归属感、认同感，以及自我实现的感觉，他们都有可能会成为我们的天使用户。
用户演进
随着产品和整个生态环境的发展，核心用户群也在不断发生变化，产品早期的核心用户，可能会和后继的用户有很大的差异。
跟不上用户群的变化，就无法保持长期、持续的用户增长，以及在新用户不断涌入后，确保整体的产品基调。因此，我们在把控产品时，需要对用户群的变化非常敏感。
对很多产品来说，早期用户往往会更「极客」一些，更愿意尝试新事物，所具备的技能水平也更高，而随着产品生命周期的推移，新进入的用户会更保守、对易学性和易用性的要求更高，或者说，更趋向于「小白」用户。
如果我们在产品演进的过程中一直留意用户反馈的话，我们会特别清楚的看到这一趋势。正因为如此，在早期听到的用户反馈中，往往会夹杂很多过于「极客」的需求。是不是要满足这些需求，需要根据整体的需求优先级、以及自己的团队资源来平衡。
在产品演进的过程中，我们往往也需要主动把握好用户群变化的节奏。Facebook 是个好例子：
早期的 Facebook，一直是在高校圈中（再早一些，只是在常青藤院校中，再早，只在哈佛校园），逐步开放出去，扎克伯格和莫斯科维斯基等人有意识的在控制这个节奏。一方面，这对于服务器的压力（包括对财务的压力）是可控的；另一方面，这也帮助 Facebook 逐渐形成了良好的社区环境和产品节奏，在大量公众用户涌入时能够平滑稳定的增长。
有时候一下子涌过来的用户群也可能把产品「淹死」，特别是那些你的产品还没有准备好接待的用户。
