不得不承认，这是一个真实的风口。
今天我们来解析轻松筹的增长战略，主要集中在偏早期创业阶段。
一、增长3阶段6要素
增长分为三个阶段：从0～1、从1～10、从10~100。每个阶段的关键成功要素是不一样的。
1. 从0~1阶段：关注增长微观工具
从0~1阶段关注什么呢？
主要浓缩在两个点上：PMF和MVP。这两个工具在增长过程中，分别验证不同的要素。
PMF是什么？
产品和市场需求的匹配，先验证用户需求，再验证用户路径。
第1步先验证用户需求：是真是假？是强是弱？刚需还是非刚需？频率是高还是低？
第2步验证用户路径：用户在哪里？ 怎么对用户进行画像？怎样找到这样的用户？找到这些用户的成本是多少？
MVP是什么？
最小可行性产品，先验证产品方案，再验证规模复制。
第1步验证产品方案：能否把一些功能封装成产品？封装成什么样的产品？这个产品可以解决客户什么样的问题？
第2步验证能否规模复制。
2. 从1~10阶段：关注增长中观工具
从1~10阶段，关注转化率和影响力。
转化率先验证流量运营，再验证动销增长。
用户认知成本比较低时，要做转化率。什么叫动销增长？简单地说就是促销手段、转化手段。
影响力先验证用户运营，再验证势销增长。
用户不愿意直接买东西时，认知成本比较高。首先要做好用户运营提升影响力，其次做好势销增长。
势销增长跟动销增长有什么不同？
势销增长是不可能直接进行转化的，需要进行嫁接，使用户从重度决策降维到轻度决策，否则他们是不会去买购买产品的。
3. 从10~100阶段：关注增长宏观工具
从10~100阶段，公司变得强大，但竞争对手也同样更强大。此时要抓需求，抓竞争。
需求方面要先验证需求对接，再验证增量市场。
这个阶段要做需求对接，不断地进行演变分化，寻找新的增量市场。如果增量市场找不到，那就只能进入存量竞争。
竞争方面要先验证竞争替代，再验证存量竞争。
二、从0~1的增长双边
从0~1的增长双边，一个叫PMF，一个叫MVP，前面提到需要验证4个问题。
我们再给两个简单方法：三对五向，三对看PMF，五向找MVP。
1. 三对指的是什么？
对标、对手、对友。
对标指应该向谁去学习？学什么东西？学到的东西哪一点可以在公司里用？
对手是指我能替代谁，谁能替代我？
以前产业分工都非常细，很多企业都是异业。现在不同了，如果服务同一个客户群，就有可能是对友。
以前很多的异业，现在都变成了同业（服务同一客户群）。
2. 五向指的是什么？
机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向。
一开始创业的时候资源少，主要在这5个里面找：
机会导向：发现一个机会。
愿景导向：发大愿把一件事做到极致。
资源导向：股东或者管理层有什么资源？
竞争导向：盯住一个竞争对手，只要在某些方面比它做得好一点就OK。
创新导向：这件事要么不做，要做就做跟市场上都不一样的，要做高度差异化的东西出来。
讲完两个模型，现在来看实际的应用。
三、轻松筹的战略增长路径
轻松筹是怎么起步的？
当时的大环境是大众创业、万众创新，很多人都出来创业了。
这种情况就好像当年美国人去淘金一样，到淘金场之后，才发现这里没有人给提供水，没有人卖盒饭。
大众创业产生一个比较大的资金缺口，于是很多人都开始做众筹平台。这是一个经行业竞争对手验证有真实需求的风口，市面上的产品供给严重不足。
众筹创业公司要做的是验证产品能不能满足需求，以及需求本身是否具有稳定性，能否产生足够的商业价值让公司活下来。
我们能看出来轻松筹的起步是机会导向的，创业团队实际上没有很清晰的创业方向，市面上比较热的几个都做了。
零售型众筹：类似于淘宝众筹；
实物类众筹：买一个真实的东西；
心愿型众筹：帮实现一个心愿；
医疗型众筹：医疗救护众筹。
这也客观反映出当时创业团队没有一个真正的产品方向，做着做着就发现麻烦大了，众筹很难做。
众筹项目在美国做得还是不错的，中国的个人信用体系还不健全，不知道发起众筹背后那个人的信用是真是假，是不是个骗子，一些信息漏洞很难防范。因此信用体系不全成为众筹行业一个硬伤。
上一次分析《闪送商业模式的底层逻辑》的时候说过销售有三个痛点：客户是谁？为什么买？买的是什么？这三个痛点实际上在当时的众筹环境中都没能真正解决。
毕竟众筹还属于金融投资领域，非常强调专业性。大部分人都不具备判断一个项目的专业能力，买的仅仅是一个参与感。
那众筹创业的环境为什么称之为大风口？
因为真正的风口不是大众创业万众创新，而是智能手机的普及以及微信生态的崛起。
第一次转型：大病救助
商业模式有三大痛点：没有用户需求，没有经营利润，没有比较优势。
轻松筹已经验证了用户需求是真的，但不够精准，并非刚需，产生一个单子的市场营销成本极大。要平滑过渡到获取的经营利润能养活自己这一步，还是很难的。
轻松筹最初的MVP有4个，做了一段时间之后，发现零售型众筹、实物类众筹、心愿型众筹增长缓慢，医疗型众筹大病救助增长特别快。于是，轻松筹就开始第一次转型，把业务的焦点聚焦在大病救助上。
整个公司的组织能力也发生转变，在PMF阶段是机会导向型，还没有清晰的方向，市场有风口就4个方向全做。
拿到增长数据之后，转为竞争导向。在大病救助方向上要比竞争对手跑得更快，效率更高，口碑要好。
轻松筹第一次转型成功主要取决于三个方面：微信生态的强势崛起，熟人关系链扩大传播效应，真实的刚需，以及好口碑。
4种众筹的方法中，只有大病救助这种方法最大化利用微信生态，在熟人关系链中传播效应最好。
比如张三的大学同学在朋友圈和微信群转发轻松筹链接，说自己高中同学得重病支付不起医药费。张三看到之后也会动恻隐之心，也会愿意捐助一小笔费用。
这种传播效应在熟人关系链，特别在以微信生态为主的熟人关系链传播效应是极广的，前面那几种众筹完全达不到这样的效果。
大家想想看这里的刚需是什么？
表面上看是一个人生病，家庭难以支付，希望大家来帮忙，要筹款10万～20万。
实际上真正的刚需是社保和商业保险没有覆盖到这么一群人，他们没有支付能力，不能等死，需要社会的帮助。这才是真正的需求，而且还能切中普通人的恻隐之心。
大病救助更多是具有公益属性，真实救助了有困难的人，也带来了好口碑。
既然第一次转型这么好，又赶上微信生态，客户口碑也非常好，也是真实的刚需，怎么还要进行第二次转型？
还是商业模式的痛点没解决：有用户需求，没有经营利润。
大病救助属于公益属性的项目，企业在其中提成很多，社会接受不了。这种公益属性的救助，只能用公益的方法去做。轻松筹还得找到一个新的商业模式。于是，在这种情况下开始第二次的转型，开发了产品轻松互助。
第二次转型：轻松互助
微信生态：传播效应与社群运营
轻松筹借势微信生态，除了扩大传播效应，还可以做社群运营，打造好口碑。
通常用30天作为一个项目的筹款周期，早期用户把资金筹齐的时间也就在7天左右。轻松筹的筹款速度快，提款方便，支付也方便，这样救助发起人就会向病友、向亲人去传播，也就有了非常好的客户口碑。
轻松互助：产品迭代与客户利益
第二次转型之后的轻松互助这个产品，客户是怎么决策的？
其实非常简单，让客户能感知到：如果这件事发生在自己身上怎么办？
如果客户能把这种情景代入到自己身上，决策就降维了，参与互助社群的意愿度就大大提升了。
轻松互助的产品是什么逻辑？
大病救助的逻辑是，你生病了，没有社保和商业保险，我们来帮你。
那么能不能让一群健康的人每年出一笔少量的钱，按照（类保险）精算的概率，有人得病的时候，众人用小额捐助帮助他渡过难关。
如果产品往前推，实际上就变成一种主动风险管理的产品，客户利益就变了。
用户教育：内容营销与用户决策
前面我们介绍过，如果客户无法感知到这件事情也有可能发生到自己身上，就没有办法做出决策，这种决策我们通常称之为重度决策。
轻松筹做了大量的内容营销教育用户：
第一，这种事情就在身边发生。轻松筹通过朋友圈传播救助信息，在自己的朋友圈看到大学同学的高中同学得病这样的信息，让人感觉这样的事情离自己好近。
第二，万一这种事情发生在我身上怎么办？作为中低收入的家庭，我们怎么可能支付得起10万～20万医疗费。这时候让我每年掏一点钱作为保障，我的支付意愿是高的。前两次转型动作非常大，第一次转型的产品实际上是一个金融工具型产品。人们遇到事情的时候希望去融资，此时满足需求的产品就具备了金融属性。第二次转型的产品利用微信生态做社群运营。
这两次转型之后，对企业的组织能力挑战是非常大的。转型之后就能解决企业生死问题吗？还是不行。
虽然支付意愿度提升了，但是第二次转型之后的客户群比第一次小，依然不能产生足够的经营利润来养活平台。
第三次转型：保险
第三次转型，轻松筹作为一个保险经纪公司和网络平台开始卖保险。
这次跨度蛮大的。
保险公司本身是要有市场准入门槛的，不是想卖就可以卖，必须要拿到保险经纪资格。
客户有没有买保险的需求？愿不愿意为新推出的保险买单？
这时需要做PMF的两个测试来验证：
先做需求测试，选择轻松互助里投入金额比较大，愿意掏100块钱～200块钱的一批用户去问他们有没有买商业保险。得到的答案是，大家几乎都没有商业保险。
然后再做产品测试。但凡发起大病救助的人都需要回答一个问题：你有没有买商业保险？结果90%以上的发起人说没有商业保险。通过这两条就可以看出来，这是一群商业保险没有覆盖的空白市场，有真实的需求。
这一群人没有被社保和商业保险覆盖，平时又是中低收入，遇到小概率的大病事件是很难应对的，对整个家庭来说是灭顶之灾。
找到了真实需求，痛点怎么来解决？
这群人为什么不去买商业保险呢？主要是两个方面的原因：
一方面是对保险有错误的认知。因为以前线下保险经纪人在宣传的时候过于夸大保险的作用，保险是不可能让每个人都赚钱的。现在卖得比较火的很多保险产品都是投资险。投资险是投资工具，本身并不具备完善的保障功能。
另一方面是支付能力不足。轻松筹的客户，往往是中低收入阶层，很难把一年收入的1/6拿来买一个保险，他们的支付能力是不足的。
有需求有痛点解析，下面就要给解决方案了。
解决方案实际上就一句话：百万保险的分期付款。
这样大家就清楚了，实际上解决方案是保险的零售化。比如要一次性要交5000块保费，现在可以允许分成10笔去交，甚至于可以分得更长，分20笔去交，保险变成零售化产品了。
保险公司作为一个传统产业，在线上是没有用户触点的。大型的保险公司，几十万保险经纪人全靠线下接触客户。
轻松筹的用户触点非常多，是传统保险和互联网用户触点结合的一个新模式，于是这就成了一个解决方案，同时也成为一个新赛，拥有新客户、新价值。与传统保险公司相比，获客成本优势非常大，用户触点成本非常低。
华兴资本的一份报告中说到，2020年在线保险市场的规模有望达到4000亿到接近2万亿，线上规模在迅速崛起。这个蛋糕谁来抢呢？是传统线下保险公司，还是轻松筹这样的互联网公司？
为什么说这是轻松筹最重要的一次迭代，也是最有重要意义的一次迭代？
因为轻松筹从一开始做一个工具，后面到做社群，一下子进入到一个高速增长的在线保险增量市场。
为什么说这次转型也给轻松筹带来巨大的产业资源呢？
百万保险分期付款这个产品使轻松筹成为线上的保险经纪人。产品不用自己开发，还是用线下的产品，轻松筹作为线上渠道，瞬间获得了巨大的产品资源。
到这一步，轻松筹的增长模型就完全建立起来。
四、轻松筹的增长模型
这个模型其实也是互联网公司的标配。
通过公益型的大病救助来传播，增加影响力的同时拉新；像漏斗一样，通过轻松互助往下渗透，做社群运营提升客户粘性；最后商业化是在保险上面，保险本身有足够的利润能养活自己。
前面这两个产品分别是为了降低获客成本来进行用户运营的，这样的模式是互联网公司标配。
这个增长结构也给运营提出一些方向，怎样通过大病救助去拉新？怎样通过轻松互助提升社群运营质量？最后到商业化，通过开发什么样的保险产品来实现商业利润？
传统思维是什么？我只卖咖啡，其它东西都不卖。咖啡是产品也是商品，指望咖啡既拉流量，又要去赚钱。
互联网思维是什么？除了咖啡之外，也卖周边的杯子。杯子不赚钱（微亏），通过杯子去引流，10个人买杯子，通过漏斗转化有2个愿意买咖啡。
通过这种增长结构设计，引流、拉新、促活，最后在留存上变现。
这就是互联网思维跟传统思维不一样的地方，互联网思维中，产品跟商品是分开的，产品是获取流量，商品是获取利润。
这时候再回看第一次转型的时候，在MVP的4个方向上，选中大病救助方向是多么的英明。当然，这是马后炮式的总结了。
大病救助这个产品自带传播属性，恰好赶上了微信生态高速崛起，传播效应和社群效应都极大地发挥出来了。
而且，大病救助信息传对用户的震撼性是非常强的，很容易把用户带到一个情境中：
大学同学的高中同学家里出事，如果我碰到这种情况该怎么办？
所以，用户的教育成本是非常低的，内容营销的效率非常高。
五、轻松筹的商业未来
我们最后从用户洞察和商业洞察的角度对轻松筹的增长做一个回顾，再展望一下它的商业未来。
1. 用户洞察
用户并不需要你的产品，用户需要的是解决他的问题。无论做大病救助还是做轻松互助还是做保险，如果用户感觉不到你能解决他的问题，那他对你是没有任何兴趣的。
在创业过程中，不管做PMF还是做MVP，我们感觉自己是能解决到用户的问题了，可是向用户去介绍产品功能的时候，往往用户也不买账，为什么？
用户并不需要了解产品功能，用户需要一眼看懂客户利益。如果能够言简意赅，让他一眼看懂客户利益，你的产品销售就完成了。
用户即使喜欢你的产品，也不能保证你能活下去。共享单车就是个例子，公益性质的大病救助也面临这种困境。
大病救助可以收费吗？很难，商业跟道德之间冲突非常大。很多人会有意见，你怎么能够通过帮助别人收费？究竟是用公益的手段实现商业目的，还是用商业的手段实现公益目的？
大病救助是一个公益属性很强的事情，在中间提成一点劳务费会让很多社会第三方，还有参与者、捐款者内心特别反感。
由于拿不到收入，轻松筹才从第一次转型。第二次转型互助产品本身由于支付意愿度还不是高，结果还是不能养活自己，才必须要进行第三次的转型。
这次将业务转移到保险上去，把线下真实存在的保险业务挪到线上来进行销售。这一步就能够实现自己的商业价值，也有人买单了。而且用户的支付能力本身也是经过线下长期教育的，不需要再进行新的教育。
目标用户中低收入人群缺少社保和商业保险付安全覆盖，这个真实需求是存在的，要为他们创造一款真实的产品出来。
还有一个真实的风口，在线保险是高速增长的增量市场。
2. 商业洞察
差异化定位：大病救助和轻松互助这两个产品都是重度运营，需要根据微信生态进行深度量身定制。
对于C端用户而言，用户体验是极其重要的。体验一旦变差，用户就会跑到的竞争对手那里去。甚至于有可能整个行业都都是伪需求，所以差异化定位特别重要。
轻松筹做了很多差异化动作。7天筹款是一个非常好的用户体验，但筹款时间短，就意味着需要在传播和筹款转化上做很多重度运营。在品牌建设上也要狠功夫，把一些差异化的东西通过品牌的方式给表达出来。
成本控制能力：轻松筹拖了这么长时间才找到线上卖保险这么一个新的商业模式。想想看在中间的时候，有多少次机会死掉。
大病救助很热闹，帮助了很多人，但是对不起不赚钱，活不下去。
轻松互助也很热闹，捐助的金额对用户来说日常压力不大。但是，客户支付能力和意愿还是非常低的，轻松筹还是不能养活自己。
到第三步，保险公司按业绩付费，通过卖出去产品利润分成，才算是初步走出了沼泽。
风险收益匹配：行业里经常会爆发一些负面新闻，最主要的原因就在于大众对公益跟商业的边界比较难以接受。
实际上有一类企业叫社会企业，专门解决社会问题，增进社会福利。它不是以追求股东利益最大化和追求自身经营利润最大化存在的一类企业。
目前市场上的轻松筹及同类企业，都很难说是社会企业。这是最大的风险。
其次是监管风险，在售卖保险产品的过程中，进行用户运营的时候，还是要接受监管部门监管的。一旦有不规范的行为，还是有被取消牌照的风险。
最后，总体来说跟保险相关的核心能力是保险精算能力。100个人付钱，最后有5个人生病，减去这笔支出，减去日常运营成本，还是有利润的，才能真正跑通商业模式，才能健康地养活自己。
3. 轻松筹的商业未来
回顾完之后，再展望一下轻松筹的商业未来：
从0~1阶段：
轻松筹用微观的增长工具，抓PMF、抓MVP，通过开发4款MVP产品来验证用户需求。
方案是成熟的，市场是已有的，拿来就可以进行一些修改，验证用户需求，验证用户路径。在验证规模化复制的时候，发现大病救助这个方向上的用户增长效果最好，于是就把它作为主攻方向。
这是从0~1的增长里面的使用工具以及使用效果的情况。
从1~10阶段：
如果做转化率，就先做流量运营，再做动销增长，通过各种各样的手段促销。如果做影响力，就先做用户运营，再引导用户决策。
轻松筹做影响力的路径，我们应该反过来看，从第三次转型之后来倒推。
保险本身是一个重度决策的产品，在线下需要大量的用户教育，信任成本特别高。在网上卖保险属于影响力营销。
大病救助是流量入口，后做互助社群，最后才卖货。先做用户运营，而后做势销增长。给出消费理由，引导用户决策。
从影响力角度来说，轻松筹真的是做得非常棒。
转化率方面做过两次尝试：
第一次想通过大病救助来收一些服务费，结果因为产品的公益性无法实现。
第二次想通过轻松互助这个产品来收服务养活自己，结果因为客户支付意愿度不高，转化率也不好。
从10~100阶段：
行业竞争进入跟巨头拼刺刀的阶段。
线上阿里系的蚂蚁金服，腾讯、京东、美团等巨头都在盯着。线下平安保险、中国人寿、太平洋保险这些大家伙已深耕多年，在线保险市场的竞争越来越激烈。
此时轻松筹的客户也变了，服务一些对互联网营销不是太熟悉的线下保险公司，可以产生新的客户需求。这是B端客户需求，线上有流量，可以帮它们去卖定制的线上保险产品。
类似美团和一些城市的商业银行联合发行联名信用卡。城市商业银行为什么要找美团发卡？因为那些城市商业银行没有线上用户触点，而美团线上用户触点很丰富。
轻松筹最后究竟在跟谁竞争？是跟线上巨头竞争，还是跟线下巨头竞争？差异化优势在哪里？
轻松筹从0到1，从1到10，发展得还是非常不错的，一路都是浴血奋战，拼杀出来的。经过三次转型，搭建了这么一个增长模型，恰好又是符合互联网思维的。
从马后炮的总结来看，这是非常精巧的，非常有战略眼光的，但在从10~100的过程中，又遇到更强的对手，更大的挑战，会受到线下线上两边的挤压。
商业未来是有的，竞争也会更激烈，机遇与挑战同在。还是要“大胆假设，小心求证，单点突破，快速迭代”。
祝愿轻松筹发展得更好，特别需要提醒的是，在公益跟商业的平衡上，一定要回避系统性风险。
文章来源：人人都是产品经理
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