从国内视角看印度社交电商发展
1.1中印社交电商诞生背景有何不同
印度主要电商平台
1）根据中国的经验，社交电商是电商行业高度竞争化的产物，印度则不然，印度是现有B2C业务出现普遍巨额亏损，诞生的一种相对健康的商业生态。Meesho的创始人团队很理智地认识B2C业务在现今印度推进的现实掣肘因素，短期内不可克服的因素。这些不可克服因素主要包括：非常落后的基础工业生产能力，供应链，基础设施和不成熟的电商消费习惯。最核心的主要是供应链和基础设施。
2）供应链决定产品，基础设施决定物流。电商行业高速发展的前提一定是强大的供应链提供丰富和廉价的产品，基础设施的完善最大化降低物流成本。
1.2印度社交电商核心要抓住什么？
1）社交电商还是垂直电商，国内搞社交电商是正面刚不过综合类电商，走细分垂直领域，通过客群，销售渠道来建立盈利闭环。
拼多多不是社交电商，只是发展初期流量依托社群。云集是社交电商的壳，微商（传销）的核。社交电商切入的品类多以母婴，化妆品和保健品为主。分销商群体以宝妈，传统女性微商群体为核心。
2）印度社交电商现在出了一个Meesho。Meesho刚好崛起在印度B2C大战结束之后，三大主流阵营（Amazon,Walmart,Alibaba）通过cashback鏖战印度电商市场，结果惨淡收场。
3）Meesho目前的长项在于流量玩的很好，印度海量的家庭主妇群体被有效纳入到其商业链路之中成为其微型分销商。短处跟其他电商平台一样，还是供应链。因为目前印度市场能够玩起来的平台，货都是在印度境内的，不管是境内生产还是通过一般贸易已经清关的。但是印度的快消品绝大部分依赖从中国进口。
4）一般中印贸易的逻辑是印度进口商从中国批发市场拿货（品牌商直接从工厂下订单），然后集装箱海运到印度，清关之后货物集中进入几个一线大城市的批发市场，然后通过各级批发商层层分销，最后到零售终端。所以，对比一般在中国的拿货成本价，最后在印度零售价通常都翻了三五倍。谁能把这个传统贸易的成本压缩下去，谁就有可能成功。
最后总结问题，社交电商在印度市场的核心还是玩流量。如何通过选品来带动单量。这种玩法还是基于所有的货品都在印度境内，而且要非常熟悉印度社交媒体的营销高手。
印度电商启示录
过去几年是各B2C电商平台在印度市场鏖战的时候，大战过后有人欢喜有人忧，从其中的成败得失或许可以获得一些教训与启示。
2.1paytmmall的失败与clubfactory的成功
单纯从商业角度分析，paytmmall为什么会失败？clubfactory为什么会成功？
准确来说，paytmmall跟clubfactory是性质一样的业务，paytmmall去年补贴最凶残的时候对外宣传也不过14万日单，大头还在印度境内，跨境部分不到2万日单。clubfactory的日单逼近10万。
事后复盘分析，总结因素如下：
1，clubfactory做库存ERP起家，手里有中国海量工厂的库存数据，另外clubfactory还是1688的超级大买家，1688几乎网罗了往年快消品所有的工厂数据。这些货品有个共性特点——极具性价比。
2，clubfactory跟jollchic一样，是供货模式，所有的供应商把sku上架之后，产品定价由平台来决定，供应商只需要给平台一个供货价，订单在印度产生，中国这边统一集货，然后发货。
3，paytmmall除了选品这块天然具备劣势（接手业务后通过人脉让跨境专供团队专门做了要给选品分析工具），另外一个就是物流策略非常失败，几乎是卖一单亏一单，招一个卖家死一个。paytmmall的卖家都是单独与物流商签协议，每单都要计算首重，clubfactory则非常聪明地用平台名义把所有小包集合成一个大包，一个大包只记一次首重（首重费用很高）。
4，clubfactory在选品和物流策略上，非常值得后来进入印度电商市场者借鉴。当然现在clubfactory也遇到麻烦，这种政策与合规风险，可以通过数据分析，把产品通过一般贸易先入境印度。因为招募再多的印度本土卖家，他们的货品还是从中国来。这种运营机制和成本控制难度增加了不少。
2.2印度做电商供应链现状与困难，如何解决？
1）供应链的现状
印度的供应链全貌有待研究，但3C数码基本上都是中国货，时尚品类的服装配饰，印度有非常成熟的供应链，不过生产工艺和中国以及孟加拉差了好几个段位。鞋类供应链的优势在皮鞋，其他鞋类全部依赖从中国进口，印度的运动鞋休闲鞋品牌全部从泉州，温州和广州下订单。其中板鞋几乎生产不了，全部依赖从温州进口。小商品几乎依赖义乌，义乌前年向印度出口了260亿美元的商品（数据来自稠州商业银行）
2）实地调研认知
以下调研是在班加罗尔，德里，钦奈的批发市场花了几个月专门走访得出结果。印度目前线下批发有一条完整的链路，从进口商，一线城市批发商，到二线，三线等，它有一条完整的链路，每个行业和品类都有一个圈子。这个圈子相对稳定，不过痛点非常多。痛点的核心突破口在零售商，在终端。他们在整个商品价值链的最后一环，利润空间被极限挤压，而且要承担周转风险，当然他们也可以从上一级的批发商或账期支持，不过非常脆弱。
3）对策
最后，总结个人看法，B2C已被证伪，社交电商不是B2C，而是B2B，不过都在线上。个人观点，更倾向于玩线下，做供应链，给线下零售店供货。如果玩起来，首先要拓展足够多的零售店，这样从中国集货的成本才是可控的。另外，除了中国的供应链，东南亚也分布着大量的中国工厂。东南亚还有一个优势就是关税税率比中国要低，低很多。劣势就是中国有现货，东南亚普遍是代工厂，订单式生产。
印度电商模式发展看法
3.1如何看待S2B2C与B2B模式在印度的发展？
1）S2B2C是非常高级的商业模式，各种限制条件都非常多。个人觉得没必要去硬套。
2）如果是切入供应链和B2B，我认为要专注垂直行业，单一品类，做深。2B一定要核算成本，严控成本。2B每一单都要务求赚钱的。
3）切供应链，如果是给电商平台供货，那么被替代的风险太大，我认为可以做线下，线下的问题就是要地推，人工成本和时间成本比较高，不过壁垒也高。
4）B2B具体可以复制国内哪种模式，我认为目前没有可以复制的。如果做跨境2B平台，不建议卖家模式。中国到印度的跨境，不管2B还是2C，最大的问题，还是退货率的问题，去年paytmmall平均退货率超过30%，而且没法二次销售，现在针对印度市场跨境2C基本上停摆，机会依然非常巨大。去年我们顺差印度近600亿美元，这个总额里面电商占比几乎可以忽略不计，主要都是一般贸易。如果通过2B的电商模式去切一般贸易的蛋糕，去打破印度境内相对稳定的线下分销链路，还需要尝试。
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