作为产品经理，能在早期做好耕耘者，在过程中做好坚守者，在未来做成颠覆者，跟随产品一起成长，未必不是一种价值体现。
距离上次中秋节后，已经有段时间没写文章了，很多小伙伴知道，中秋节前我入职了新公司，在这个纷纷换坑却又略显困难的时间段，因为缘分而加入吧，恰好我寻找，恰好它需要。
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之前看到有人说过，做to B产品，尤其是业务性极强的，产品经理的价值远远不如C端那样，能够一款产品改变世界，或者影响大家的生活。
其实关于B端和C端产品的差异，我曾在《从to C到to B，产品经理如何进行角色转换》这篇文章里详细阐述过，因为其定位、用户人群以及使用场景的不同，使得这两种类型的产品在基因上就难以进行对比。
更多时候，他们之间是相互借鉴，取长补短。所以，作为产品经理应该在一开始就认清这些已有问题的存在，从而更好调整自己的角色状态。
随机应变，也是一种能力。
在明白这个大前提后，可能一直以来感觉到的种种疑惑都不再是挡在你前面的大石头了。在业务主导的B端产品中，产品经理更多时候对于产品的主导权不如C端那么多，这是事实。
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B端产品也分为很多类型：有做企业服务的、有做解决方案的、有做内部系统的，而这一切都以助力业务为目的。
业务是核心，技术产品是助力，这是目前很多实际工作中存在的境况。
作为产品经理，可能在开始阶段对这种情况有些沮丧，但要明白，情况不会一直如此。当业务的数据逐渐积累，技术、产品、系统的作用就会逐渐显现出来。
在《从1到N-企业数字化生存指南》这本书中详细阐述了：传统企业做数字化转型，所面临的的困境、前景以及必要性。
华为的数字化先例得出经验，“作为一家非数字化原生的企业，不可能让业务停下来，去做公司的数字化转型，所以永远是在进行非破坏式的演进和改造”，这于很多正在这条路上的企业来说也是如此。
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记得之前看过有人说，在大公司工作一个令人头疼的问题就是找人，而在业务主导的体系里，他们是需求的来源，也是产品工作的起点，所以找人工作绕不过去。
曾听某位经验丰富的产品人讲到，现在产业互联网逐渐成为大家的布局重点，而对于产品经理来讲，做B端可能会前景更宽一些，因为它和业务关联性强，而业务会是一直存在的增长。
C端产品缔造了很多传奇性人物，比如乔布斯，比如张小龙，但世界之大，能让大家奉为产品大神的不过寥寥。有人说30岁之后，C端产品经理的路会很窄，不知道如今市场上过于饱和的供需是否与此有关。
而由C端转向B端也好，或者一直从事B端产品也罢，在这个企业型产品，紧密围绕业务而进行的前提下，产品经理必定会遇到或多或少与市面上或者憧憬中的产品工作不一致的地方，愿景是改变世界，眼下是对接业务需求。
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在业务主导的体系里，产品经理有价值吗？
毋庸置疑，越是这样的情况，越需要产品经理的参与。
之前有个同学的公司是给文化部做关于文旅交流系统的，至今已经做了三年，一直没有产品经理的角色，这在很多软件公司或者to G的公司中可能很常见，毕竟任何一个人都能接到来自于业务或者客户的需求，但如何实现以及实现结果的满意与否，和有无产品经理的角色密切相关。
很多人说，产品经理可能是最容易被忽略的一个角色，很多体系不完善的公司可能确实存在这种组织结构。但这样的结果就导致——只是为了解决问题而解决问题，没有整体的规划和逻辑性，可能做出来的东西业务方并非会用。
产品和功能的最主要区别就是在于其价值，一个记录的功能提供给业务的是在线记录，可若没有使用场景和需求驱动，他在本地记录和在系统上记录感觉不到任何差异，慢慢就会弃之不用。
包括我现在所在的工作中，前期也是缺乏产品经理的角色，有借调过来的人员支持，也有开发硬着头皮最后发现所做非所需的情况。但凡是缺乏产品经理规划和设计的产品，最终呈现出来，要么逻辑性不严谨，要么体验不友好。
我想，这其中看不见的缺失以及看得见的差距，就是产品经理的价值所在。
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最近看《求职高手》这个节目，很多候选人都说要寻求一份产品经理的岗位，上至刚毕业的大学生，下至工作几年想转行的职场人，也许是因为这个岗位的光环太过于放大了。
你必须承认，除了乔布斯或者张小龙那种扬名天下的产品经理外，也存在很多默默耕耘的产品人，他们的存在，或许不能因为一款产品而成名，但却是真个运转体系中不可或缺的角色。
在这个过程中，产品经理会经历一段角色转变的心路历程，这与坊间所传的职位光环可能天壤之别，而这，恰恰会是一段时间内的常态。
都说做产品需要匠人精神，而匠人的特质之一就是耐得住寂寞，守得住坚持。
作为产品经理，能在早期做好耕耘者，在过程中做好坚守者，在未来做成颠覆者，跟随产品一起成长，未必不是一种价值体现。毕竟，产品经理的价值，还要回归于产品。
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