作为刚入门的产品小白，总会十分羡慕做出优秀产品的产品大牛。而笔者告诉我们：要想成为产品大牛，我们可以通过梳理产品经理的能力模型，找到成为产品大牛的指南针。
在我刚刚入行产品经理的时候呢，我和很多职场新人一样看着身边的那些牛人，能非常熟练地完成工作，得到老板的赏识，最后又设计出伟大的产品，为公司带来巨大价值。我就有一个疑问——到底要怎么样去提升自己，才能成为一个像身边那些人一样优秀的产品经理。
这样的问题一直困扰着我好几年。直到我开始参与面试工作了之后，我开始非常刻意的去观察每一位产品经理候选人：包括从来面试，到面试成功，到入职，再到日常工作。
在我面试了有将近100位候选人后，我终于解开了这个疑惑，我发现原来在讨论了这么产品经理，其实核心就是集中在几种能力上，而这些优秀的人和我们平时最大的区别就在于——思考问题的出发点上与加强的能力的侧重点不同。
在经过尝试，我把一个产品经理的职业生涯中所需要的能力抽象总结出了一个模型：M-P能力模型。
一、M-P能力模型
那么在我讲能力模型之前，我想先请大家思考一个话题，那么到底什么是产品经理，产品经理负责的到底是什么东西。
在我看来，产品经理是一个应用从想法诞生到需求制作再到市场推广再到商业变现的一个全流程的组织者。
那么在我们清楚了这个定义之后，其实MP能力模型就呼之欲出了。
M-P能力模型：其实就是产品经理对他产品的整个生命周期掌控所必须拥有的能力的一个统称。
具体来说这个模型分为两部分：
- M：市场运作能力，也就是如何将一个应用投放到市场并带来盈利；
- P：需求生成能力，也就是将一个想法变成一个APP或网页等一个具体落地应用的能力。
这样说可能会有点抽象，我来举个例子：
假如说有一天老板跟你说：“小刘，我这边想做一个打车的APP”。这个时候老板的这一句话对我们来说其实就是一个需求。
那么我们如何要将老板的需求落地呢，如果我们带着案例来思考下我们的日常工作场景。可以发现工作步骤大概可以分为两步：
第一步
对于老板这个需求如果真要变成一个app那肯定不是那么简单。一般情况下我们要做的首要事情就是在核心需求基础上去增添一些内容，使之完整变成一个流程健全的设计方案。
举例来说，我们要在打车的基础上去增添订单功能，去增加接单功能，去增添司机注册功能，去增添钱包功能，去增添支付功能等等。
这些所有功能的集合才组成了一个健全的可让用户使用的APP。那么这里所做的需求整理方案制作的工作就是我们的需求生产能力的一部分。
当然这里头还包含了另一个部分，就是我们将这些需求制作出来之后，我们要去跟踪开发，去管理整个开发团队，帮助他们去更好地将我们需求落地，这个也就是项目管理能力。当然这个也是需求生产的一部分。
因此对于需求制作和项目管理这两个部分，我们可以概括为需求生产能力。
第二步
接下来在我们打车的APP完成了制作之后，我们要做的就是去市场运作。
市场运作的第一步可以理解为——如何将应用推放到市场中让用户去使用。
可能有同学会说了这一步有什么难的，我们选出来之后直接提交到应用商店，接下来再去进行对应的推广就完成啦。
（但是市场工作肯定不是只是投放应用市场这么简单。还有很多其他工作，比如市场品宣、广告投放、渠道拉新等等这些，在这里我们就仅仅以投放应用商店这个市场推广操作动作来举例。）
但是就仅仅发布应用商店这个动作，它真的就是这么简单吗？
- 在市面上有如此多的应用商店，我们究竟要提到哪个应用商店？
- 我们提到应用商店的时候是全部提交？
- 还是部分有选择性针对性的去提交？
- 提交商店是否能拿到流量位？
- 和渠道发布人关系如何？是否能免费？
- 本产品属性能否过审核？
不知道大家有没有注意过这样一个现象，平时我们在一些手机厂商自带应用商店去搜索应用的时候，它会提示说该商店目前暂无此应用，请跳转到腾讯应用宝去下载此应用。
这里其实就意味着应用的开发商，他在当时投放APP的时候只投放了应用宝，并没有投放本手机厂商的应用商店。
大家有没有想过这是为什么？原因就是因为每家公司所拥有的资源都是有限的（无论是员工数还是资金）。
举个例子来说一家创业公司它的人员可能只有十来名，但目前市场上有数十家应用商店，而且又分为了安卓和苹果两大阵营。如果我们要进行全市场投放的话，首先我们需要对每一个渠道去制作对应的推广的素材，比如说我们的推广的宣传图，去施配对应的每个渠道的相关的指标，更不用说还要对对应渠道进行机型适配了。
这些工作对于一个小公司来说根本无法承受的。
因此对于产品经理来说，就要根据产品用户特性去选择一个能带来更高的投资回报率的渠道去投放，让产品以最小成本发布，获得更多转化。
除了市场投放，市场运作中还有另一个重要部分——商业变现，也就是们把产品成功推广到市场中，那我们要如何去进行变现呢？
我们是通过在应用中植入广告，通过广告费来进行变现；还是通过获取用户数据，将用户数据在其他地方进行变现等等，这些盈利模式的设计同样是我们的市场运作能力中的重要组成部分。
所以在我们了解完了这个案例之后，到这我们就可以对MP能力模型所包含哪些能力做一个准确定义了。
M-P能力模型实际上就是四种核心能力的一个集中体现。可以说产品经理的工作中就是在不同阶段去要求对应的这四种能力：
P-需求生成能力
- A.需求翻译：通过上面这个案例，我们也能理解到这个能力其实就是能将一个庞大且抽象的需求去逐步拆解，并且增添内容变成一个可以执行落地的APP的能力。
- B.项目管理：用最简单的一句话概括就是产品经理能够保证需求在任何状态下都能按时交付。
M-市场运作能力
- C.市场推广：如何让产品进入市场去触达目标用户，并形成规模乃至战领市场。
- D.商业变现：设计一个怎样的变现渠道，用什么方式，针对什么样的人群，制定什么样的计费模式去完成我们的一个商业目标。
二、优秀产品经理优秀在什么地方？
在我们讲清楚这个概念了后，我们就可以回答开头的那个问题了——优秀的产品经理是怎样优秀的？
首先让我们基于M-P能力模型对产品经理进行个划分，我们将不同产品经理划分为两大类与四种。
- 执行类产品经理：指只掌握需求生产能力的产品经理；
- 筹划类产品经理：指开始参与市场工作的产品经理。
再把M-P能力模型中的四种能力填入这几类产品分类，我们得到了这个象限坐标：
到了这里，我们就可以将这些模糊的文学定位“优秀”这个词做一个尝试性的解释：
所谓优秀的产品经理，实际上就是对M-P能力模型中的不同能力偏重程度不同。
像刚进入产品行业的执行层级的产品经理来说，我们更偏重的是需求生产能力这个模块，而进入高级产品经理这一类的产品经理中，我们更为偏重的是市场运作。
还是拿刚才的打车APP这个需求来说，让我们看看这些层产品经理的思考维度：
战略层产品经理
思考出发点：
面对一个打车APP，他去思考的问题是主要是商业变现和市场推广维度，也就是说APP如何推广到市场里头去，如何去更好进行商业变现，我商业变现能够带来多少的利润，而我们的投入成投入的成本又是多少？这两者之差是否能为公司带来正向现金流，这是整个战略层面去考虑的。并且最重要的是思考目标与时间点。
产出：
拟定商业机会策划案，包含说我们要如何进入打车市场（切入点），打车市场的哪些用户需求能给我们带来稳定的收益（盈利模式），项目关键时间点。
筹划层产品经理
思考出发点：
方案各部分的具体途径，我们要如何完成战略层所制定的计划。比如说战略层定义的目标是要做免费打车，那么我们如何去推广。我们APP面对这一核心卖点又要拥有哪些功能群？我们根据免费打车，我们需要多少的对应的资源去进行配置和协调。
产出：
执行纲要，涉及到我们APP的具体的功能范围定义有哪些？包含了哪些功能？哪些功能是我们的首要功能，功能是我们次要功能。
高级执行产品经理
思考出发点：
根据这一份执行纲要list去进行挨个地进行梳理，比如说里面列出了有订单功能，有钱包功能，有打车功能，此时会一一去进行拆解，把这些功能拆分成一个个若干的模块，并且把模块之间的相前后的依赖关系去梳理出来。这个时候也就拆分成了具体模块。
产出：
可执行的计划单，比如说我们拆分出了订单模块之后，在订单模块去进行再次的拆解，里面有哪些功能点，并梳理它和外面的其他模块有什么关联，并整理成产品功能框架。
低级执行产品经理
思考出发点：
每个功能点如何实现，比如绑定银行卡功能，我们要如何设计流程，交互是什么等等。
产出：
需求文档，原型，等一切最终具体可供其他工种进行量化工作的方案。
总结：产品的上下级分工核心，就是对面对的问题一个抽象程度的高低的划分。
也就是：对功能模块负责->对产品线负责->对股东负责
我们的最高层战略层解决的问题是最抽象的，老板只说了一句话“我要一个打车的APP”。那如何去把它具体落地，在市场层面如何落地？在需求层面如何落地？
而低级执行解决的问题是最具象，但解决的问题也是最繁多的。我要去设计一个绑定银行卡功能，绑定支付宝功能，功能已经非常明确了，那么这个时候它只需要按部就班地把中间每个流程去进行实现。
三、最后
讲到这，相信大家对于产品经理的能力模型有了一个比较清晰的理解。那么大家在以后工作过程中可以根据自身的职业规划，究竟是偏向于需求生产端，还是偏向于市场运作，去选择有针对性的提升自己的能力，变成自己想要成为的那个人。
本文由 @ 三爷 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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