重运营的社区零售如何降低人力成本？

富士康被爆计划裁员34万的消息，再次把“人力成本”这个词推上了风口浪尖。

某种程度上，与富士康相比，社区零售有种同样量级的人力需求，面临同样的成本压力。只不过一方面他们被分散到一个个“配送半径”里，另一方面其配送对人力的需求是刚性的，显然无法像富士康那样大规模“裁员”。

在新零售不断推进、社区零售形态狂奔突袭后，精细化运营落地到配送层面，如何进一步提升成本效率是摆在玩家们面前的现实问题。

配送的人力成本高企，三种应对方式各显神通

根据市场统计数据，2017年配送成本成为外卖业务最主要的支出，占收入比重高达87%。快递也好不到哪去，2017年-2018年，中通、韵达、圆通、申通密集进行了多轮调价，主要理由之一便是人力成本上升。

配送成本上涨，除了劳动力价格，还与快递、外卖等多个领域争抢有关。2017年外卖的火热让配送员从快递流出，年底快递上调价格，2018年年初外卖行业又上调了配送费，到年末快递又来一轮调价。

水涨船高，快速崛起的社区零售有点“躺着中枪”的意味，一上来就面临配送成本持续高企的问题，玩家们的在应对上也各出奇招。

1. 硬提价，覆盖配送成本

盒马鲜生30分钟极速达以及24小时服务的配送体系代价同样是高昂的，按官方数据，其履约成本为12元/单。

这个数据是可信的，公开招聘网站显示其正式员工每单8元提成，加上店仓一体，庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本也要分摊成本。同时，这个数据也是很高的，当前大多数第三方配送成本往往只需要5-6元/单。

不过，盒马也没吃亏，官方早已宣布自己单店盈利。这些高企的人力成本，事实上被盒马鲜生摊进了产品价格。有盒马用户就称，500g薄荷叶盒马卖9.8元，而另外一个社区零售平台才卖2.9元；500g的黄瓜卖10+元，其他平台才卖3元。

高额的溢价固然是盒马一系列品牌运营的结果，不过很明显那些人力成本也被用户一并在溢价里承担了。

2. AI化，机器人配送

做外卖的美团自从可以实现“啥都送”后，也加入了社区零售的大军。

美团在如何提升配送效率上颇有心得，2017年骑手的日均配送量大约是16~18单，现在优化后已达20~25单，每单承担的配送固定成本（如底薪）大大降低。

但是，优化始终是有上限的，骑手面临的路况、天气、时速这些硬性的指标影响着配送成本的进一步下降。这时候，美团干脆把目光转向无人配送，2018年7月在北京发布自研无人配送车，不久前，其与深兰科技共同研发的小蚂哥物流机器人日配送曾超过了1000单。

京东、饿了么也有类似的无人配送，干脆不用人力成为一部分企业的选择。

3. 一工多用，摊薄成本

如果同样或略高成本的人员并不唯一承担配送的职责，分摊成本就将下降，家政服务O2O平台e家洁推出的社区零售产品“一心生活”就是如此。

该平台把家政服务与社区零售进行了结合，店子开到了小区围墙里。同一个店面，既开展家政业务，其员工（一般是保洁或做饭阿姨）也承担驻店零售和配送职能。配送由此变成了一项附带的成本支出，其应当承担的成本大为降低。

社区零售与同属社区服务的家政的结合倒是顺利成章，这就好像同样是打车平台做外卖，Uber送午餐的生意还干得不错，因为欧美人的汽车文化浓厚，启用司机顺带去送个餐的模式，比国内滴滴自建额外团队做外卖显得更自然。

这种混用的趋势，与其说是一种创业公司的创新，倒不如说是社区零售的属性使然。

提升有效订单密度：降低配送成本另一条路

众所周知，社区零售的最大的痛点是区域内有效订单的密度一直涨不上去。从配送成本的角度来看，若区域内有效订单的密度上升，不用再“劳师远征”，配送人员的使用效率无疑将大大提升。

而有效订单密度的叠加，总体而言有三种方式，或也是创业平台突破社区零售的机会。

1. 服务内容叠加

即在用户需求的多样性上下功夫。

至少在中国市场上，普通社区居民的家庭属性更强，越是成熟社区，家庭单位的消费就越完备。因此，从B2C到B2F（Family）会是提升订单密度的可行方式，一心生活尝试把保洁、做饭、生鲜零售、非生鲜零售等服务叠加整合到一个店面，其实就是在尽可能照顾这种“全家需求”（虽然单身贵族们也会需求这些服务，但家庭的密度无疑更高）。

有实体产品、有特定的服务，用相互关联的方式整合（例如请做饭阿姨肯定会有生鲜采买需求），是一心生活突破市场的尝试。而另一边，盒马鲜生这类大佬也做起了类似的事。2018年年初，盒马宣布其将开展7*24小时服务，全面拓展家庭日常急用品的线上下单配送，统计结果显示，儿童退热贴、创可贴、数据线、成人玩具和电池卖得还挺不错。

2. 流量渠道叠加

另一个让订单密度增加的方法是增加用户或消费者的来源。

盒马鲜生的流量渠道就是叠加而来，主要有线上单独的APP、线下门店自然客流、餐饮客流、主动地推引流等。门店的存在让它比京东到家、每日优鲜等的模式更重，但相应地拓客渠道也更多。

对社区零售而言，这种流量渠道的叠加，不只有常规的线上和线下，还可能有些细分化的操作，例如一心生活为自己设计的流量渠道就有四种，包括图书公益摆展吸引进店消费，小程序互联网下单配送，家庭周期性固定服务直接入户，以及一些随机订单来源等。

3. 用户类型叠加

某种程度上，B端客户，尤其是一些小型B端客户，其对配送的需求与C端消费者是类似的，例如社区底商的餐饮，一些食材的缺乏需要立即采买的，其数量与操作方式与平日普通人买菜无异（只不过它们会要求更高质量的售后）。

这给了那些B2C玩家机会，如一心生活创立之初就十分强调其服务小商户的价值，在北京试点时，就与“熊猫星厨”分店等小商户建立了联系。

这也说明，与连锁品牌的对应节点合作，或许是社区零售拓展用户类型、提升订单密度的新机会。

围墙里的物业，正成为社区零售配送的杀手锏

火得一塌糊涂的社区团购，从配送角度本质上是把宝妈们变成了“最后一公里”的配送员，在配送大流程中摊薄了前置仓的物流成本并无限接近于零。

这是明显的优势。

根据国泰君安零售团队对永辉社区零售的研究，100元客单价的生鲜B2C产品物流成本仍旧高达20%-30%，前置仓的模式把这个成本降到了15%，然而损耗仍然比商超高。纯商超模式下，大致60元的客单价其配送费一般为7元，物流费率只有12%。

这意味着，都认为是重大模式创新的前置仓模式（3公里左右）实际上还是没有打败传统商超，宝妈的优势体现出来。

然而，宝妈们精力和时间的天然有限，使得社区团购只能在单量较小的情况下运行，一旦单量变大，那些分摊到宝妈佣金里的配送成本就会极速上升（牺牲家庭的代价交换），并最终因为人力上限而触碰到业务量的天花板。

这时候，既能有配送成本优势，又能实现高单量的模式呼之欲出：以社区零售平台的身份，深入线下与一个个小区的物业合作，将“前置仓”前置到小区内部，实现与宝妈一样的配送成本，与各类到家平台一样的业务承接力。

在e家洁体系上孵化出的一心生活就是这么干的。

该平台把其“搞定物业”的“奇葩”优势进一步发挥了下：与物业合作（官方称之为赋能物业），利用小区闲置地下室设定“物业前置仓”。已有的案例中，60平米左右的场地，租金低至2元/平，比小区夫妻店的“暗仓”还便宜。

在配送上，由于这类微仓距离近到了围墙内，甚至没有“最后一公里”问题，驻店阿姨2元/单就能实现配送履约。加之有效订单密度的叠加，服务B端、C端为一心生活带来了远超社区团购宝妈的流水创造能力。

而地下微仓除了距离用户更近，其在配送方面的也存在客观优势：

生鲜产品领域，成为“前置分拣中心”，平台不用重资本去建设生鲜仓储基础设施；

在快消品领域，“赋能物业”形成的“物业终端仓”，实际上可作为电商的延伸仓库，一定程度上解决电商不能“即时兑现”的痛点，在酒水饮料、奶制品等高频度、高物流成本/低利润的品类上有现实价值。

一心生活利用其物业拓展能力树立了较为独特的仓储优势，而所谓“赋能物业”对物业公司而言也是破局物业营收困境、积极参与社区零售与服务浪潮的机会，反过来，这种利益捆绑无疑又提升了“物业关系”能力。

另外一边，借助物业合作优势，把店、仓都挪到小区内，还解决了配送成本之外的配送服务质量痛点。

随着配送路线优化空间被极限榨取，“最后一公里”的痛点，逐渐转移到了“最后一道围墙”上。因为，小区围墙在所有的AI线路优化方案中都成了无法突破的屏障，东门、西门、南门、北门往往就是系统能够告诉配送员的线路终点。

但是，小区围墙里边是很大的，房子是很多的，路也是七弯八绕的。

凡是在线呼叫过社区零售服务的用户，可能都有过类似的不佳体验：配送小哥搞不清哪个入口才是南门、那一栋要怎么走、3单元是从里到外数还是从外往里数，甚至一些多层洋房区连入户门厅在楼栋哪一侧都不知道，打电话来说怎么只有1楼没法往2楼上走。

更麻烦的是，在一些物业管理严格的小区，入口门禁处的保安对配送小哥态度很难说友好，即便重重闯关到了楼下，还有楼栋门禁权限。

一来二去，“最后一道围墙”无形中增加了配送的时间，灰头土脸不停打电话问消费者怎么走，也同时大大降低了消费体验。

即便如此，我们却不能说围墙不好，它本身就承担安全的职责。过去的这些年，心怀叵测的配送员整出的既遂或未遂的刑事案件时常见诸报端，配送的便捷与安全性始终存在矛盾，甚至网络上还出现了教单身女性如何在O2O消费过程中保护自己的攻略。

店面布局到小区内部，加上家政服务与零售配送的结合，这种做法给一心生活带来了客观上的配送体验优势，例如驻扎的阿姨熟识小区、快速准确配送，长期工作的小区生活服务人员参与配送，也不会存在安全问题等。

困难：改变传统“配送”，挑战同样不小

配送层面的社区零售优化、打破旧有格局，不可能不面临新的挑战。

例如，上文提到一心生活这个创业平台把家政服务和配送进行了结合，摊薄了配送应承担的成本，同时用户从配送中获得的体验也更好。

但是，店面固定服务（目前一心生活一般是1店长5阿姨的配置）与配送服务，在驻店/配送/家政服务（一心生活还兼了企业客户保洁）的时间排期，以及与之对应的固定与提成薪资安排方面，面临十分复杂的调剂需求。

说白了，光说不练假把式，靠人员职能的复合化来摊薄成本，虽然看起来十分美好，但最终还是要通过复杂的操作细节落地，对运营管理的要求很高——既做好服务又做好零售是个运营组合难题。

在与一心生活负责人的交流访谈中，对方明确表示了对自己“固定用工加周边运力调剂”能力的信心，这大概与其深耕多年家政行业有关。一心生活为每一个店面设计了十分复杂、具体到个人、每半个小时的工作安排，在薪资预期上进行了统筹。

负责人云涛称这种能力为“软性壁垒”，这里不置可否，但一心生活客观上必须积极应对这种挑战，这关乎其商业模式能否真的落地。

另一个挑战是社区零售多样化带来的隐私问题。

社区零售在打包环节很难隐藏用户呼叫的商品，这意味着分拣员、配送员都能知道用户购买了什么产品。忽略配送导致的安全问题，在一些情形下，这有隐私之虞。

例如，盒马鲜生的成人用品、女士用品等，或多或少存在着被地址、姓名、电话号码等“强私人信息”关联的“尴尬”。虽然紧急需求可以冲淡用户对这种隐私保护的关注，但问题毕竟存在。

而对一心生活这种平台而言隐私问题或也同样存在。长期驻扎小区配送的阿姨们对某些老熟客的家庭吃穿用度可能了若指掌。虽然没啥“大秘密”，但现代人对隐私保护的需求在快速提升，被家庭之外的人洞悉了偏好，有一部分人并不会坦然接受。

这一切都基于社区零售的配送货品是可见的，不像电商快递能全黑盒打包同时还有诸如“保护隐私面单”那样的解决方式。

此外，一心生活这种创业公司还会面临B端小商户合作与C端市场开拓同步进行的经营压力。与B端的合作，可以有集中采购或零散的物料救急等方式，服务C端，则主要基于大数据用户洞察。B端是一心生活的相对优势之一，也是它与其他社区零售平台相比的额外经营要求。

总而言之，社区零售在配送这件事上一切都在起变化，但要想走得更远，还有不少困难要克服。