很多产品经理都会面临一个问题：缺乏公司战略。本篇文章通过一个实例告诉大家图和设立合理的产品方向，大家可以借鉴学习。
最近，一项针对 600 多名产品人员的调查显示：“缺乏公司战略”是产品经理面临的最大问题之一。
毕竟，当不知道公司的发展方向时，你如何为产品设立合理的方向？
自从我开始和英国的一个高等教育机构合作，这个问题就一直困扰着我。不过，几个月后，我们就解决了这个问题，并且解决得很好。同时，我们也得到批准（和额外的资金）来分享我们的经验！
以下就是我们的做法：
第一步：确定关键目标
最初，这个项目呈现给我的任务是“增加申请并加入大学的人数”。虽然这些数字可能是有用的衡量，但同样也是虚荣的指标，就像电子商务网站的网站访问者的一样。为什么这么说呢？
英国大学通常每三到四个月由学生支付一次报酬，在第一学期开始大约三周后会学校收到第一笔学费。因此，在此之前，学生没有任何商业价值。获得报酬能够使大学履行其提供教育服务和帮助人们就业的使命。
因此，我们的主要目标至少应该是“增加第一批交学费的人数”。但是我们认为这还不够，因为如果学生在第一学期之后离开，那么大学将会损失大量的收入——三年制课程大约是89%。
因此，关键目标必须集中在留存上。也就是说，“增加大学完成学业的人数”。之后你可以更进一步，并补充说：“….并进入他们选择的就业领域”，因为这通常是学生的最终目标，因此也是他们推荐大学的一个因素。
当然，我们讨论的是用户终身价值（LTV）——一个在 SaaS 和基于订阅的业务中广泛使用的术语——以及净推荐值（NPS）。
我们最后做了一个调整——把重点放在申请者的百分比上，而不是总数，因为这个指标更好把控，并且与“增加在大学完成学业的申请人的百分比，并进入他们选择的领域就业”的目标一致。
事后看来，我们基本上回答了两个问题来确定我们的主要目标。即：公司存在的意义是什么？（即它的使命是什么）？需要做什么让公司继续实现使命？
第二步：定义目标客户
这所大学有许多不同的客户群。这些客户群体学历不同，有本科生、研究生；学习类型不同，有全日制、非全日制；人口信息上也有区别，比如年龄、居住地等等。
考虑到客户群如此差异化，从一开始就尝试为每种组合创造一些东西几乎是不可能的。幸运的是，我们有足够的学生群体和市场数据来确定哪些组合最重要。网上可以免费获得这些信息，例如，英国大学的高等教育数字报告。
以下是这个报告给予我们的丰富见解。
我们了解到绝大多数学生都是本科生，并且选择全日制学习。
同样，大量学生来自英国。这很重要，因为生源地不同，申请流程也会略有差异。
因此，基于这一点，我们决定将工作重点放在来自英国的全日制本科学生身上，以期尽快扩展到所有领域。
第三步：将步骤映射到关键目标
为了了解现有经验需要改进之处，以及我们首先应该关注的地方，我们制定了为实现我们的主要目标学生们必须通过的里程碑。换句话说，我们制定了转换渠道。
以下是我们提出的里程碑。
这些里程碑也可以用作主要指标，以帮助确定学生是否在实现关键目标方面取得了有意义的进展。在这种情况下，可能需要三年时间才能实现我们的主要目标。
第四步：收集数据
接下来，我们把各种来源的数据拼凑起来，填充了转换渠道。我们没有最后一步的有用数据（进入选定的工作岗位）所以我们将其留下并提出开始收集它的请求。我们最后得出以下结论：
现在，我们仍然无法判断数据的好坏。所以我们根据竞争对手和行业平均值（已知的）以及任何内部年度趋势收集每个数据的基准。这给了我们许多需要进一步调查的领域，例如，第一年的退出率，这是该部门中最高的，而申请通过率，明显低于竞争对手的平均值。
第五步：确定“什么”背后的“为什么”
分析数据对于告诉我们发生了什么非常重要，但它并没有告诉我们原因。因此，我们采取了上述步骤的输出，并将每个步骤作为一个问题进行了布局。然后进行深入分析。
你可以在这里使用无数种方法，但我们主要关注三件事：与人（同事和学生）交谈，以了解在不同里程碑上发生的事情和原因，分析大量的二级研究和消费者报告，以及搜索英国最大的学生论坛——学生房（TSR）。
学生房特别有用。我们发现目标客户群中有成千上万的人公开讨论我们提出的相同问题，从他们想上大学的原因到他们在各院校之间的抉择。谷歌的网站搜索功能有助于他们寻找答案并得出合乎逻辑的结论。
为了帮助我们从研究中得出结论，我们创建了一个思维导图，涵盖了我们最主要的目标。大多数提问，以及任何见解和最有可能的回答都围绕着这个目标。最后，它涵盖了从市场和客户需求到内部目标和产品中你希望得到的大部分内容，如产品视觉板。
我们能够推断出，许多“有问题”的领域实际上更多的与大学的观念有关。想要改善这种情况，远远超出了这项工作的范围（尽管我们的建议中指出了这一点）。
我们可能更加容易改善后面的领域和内部效率。然后，我们就如何实现我们的关键目标和商定的具体目标（随着百分点的增加）提出了一些假设。这为我们提供了我们需要关注的重点。
第六步：解决方案的范围
下一步是提出解决方法，这也许是最简单的一步。根据我们迄今了解到的内容，我们将高级用户体验设计与转换渠道结合在一起。
我们的首次体验设计产生了三到四种不同但相互关联的产品，例如，应用产品和单独的客户支持产品。这反过来又为我们提供了所需的高级架构，团队结构和技能的想法。
然后通过我们收集到的想法和一些额外的技术发现，我们能够确定关于产品和功能的相对优先级以及一个粗略的产品路线图，从现在到下一步到后期风格。
剩下的就是和高管分享获得批准。
那么，效果如何呢？
事实是出人意料的好。
我们成功地“销售”了我们的愿景和战略，并获得了实施战略的资金。而且由于我们在整个过程涉及了许多团队，我们得到了同行们的普遍支持（现在仍然支持）。
我们最终交付的产品和服务将不可避免地与早期的设计大不相同。不过没关系，至少我们已经克服了企业创新的最大障碍之一——事事拖延，无所事事。
然而，也许这项工作最有价值的部分是创建模板和流程的过程，包括将公司战略（目标）、数据和洞察力与产品战略联系起来，然后与用户体验以及交付的内容无缝连接起来。
这是我过去一直在努力做的事情——与商业模式画布和产品视觉板等工具进行斗争。
与这些工具类似，产品漏斗（我们现在这么称呼它）可以随着团队的不断学习而更新迭代。毕竟，一切改进都离不开便利贴和蓝丁胶。
原作者：Liam Smith
原文链接：https://www.mindtheproduct.com/2018/10/how-to-create-a-product-strategy-without-a-clear-company-strategy/
翻译：即能，公众号：即能学习
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题图来自Unsplash，基于CC0协议。
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