一直都在定义产品经理是什么，应该做什么，本文作者则从另一个角度强调产品经理不是什么，希望产品经理可以专注于发现，从而向公司展示产品管理真正的意义。
我发现许多公司还停留在老旧的、失败的产品管理模式，而且还没认识到角色定义对于打造高效的团队和成功的产品有多么重要。
在一些文章中，我尝试过阐述产品经理的角色是关于什么的，但是在这篇文章中，我想从另一个的角度看待这个问题，并重点强调这个工作不是什么。
我希望通过呼喊这些误解，能够帮助公司认识到他们的问题在哪里，并且希望重温他们如何界定这个角色。
一、产品管理不是定义商业案例
一些产品经理认为他们的工作仅仅是简单地定义“为什么这个产品应该构建”、“商业案例重要吗”的问题。
当然，这主要是因为管理层会运用这些去决定投资的方向，但是这些问题对于创在一个产品来说没有一点好处。
在许多公司中，产品经理确实会把商业案例放在一起，或者至少对创造产品做贡献，这些没问题，但不要将其与产品管理工作混淆。
二、产品管理不是定义市场需求
对许多公司来说，他们认为产品经理定义市场需求，工程师创造产品来满足这些市场需求。产品经理会写MRD（市场需求文档）来罗列那些自己认为市场渴望的东西，定义满足市场需求的产品的任务是留给市场需求文档的读者的（一般来说是工程师）。这真的是两件事。
首先这有个称之为“市场需求”的谬论：市场没有需求，人类才有需求。真正定义产品的人才有机会和人直接对话。
如果工程师是定义产品的人，那么他就是真正的产品经理，并且你只能希望他能明白，作为一个产品经理，他需要直接面对实际用户和顾客。
第二个谬论是：市场需求和产品需求是分离的。
这个想法是发现产品和市场的契合点，并且需要对产品需求和技术能力有一个深入的理解。在整个发现过程中，你会确定真正的市场需求以及成功解决这些需求的技术方案。
三、产品管理不是需求收集
许多公司，尤其是有直接销售部门的公司，会有一种模式：产品经理的工作职责所在就是收集顾客和潜在顾客的需求，还要为了开发将他们整理成文档，之后还要确保这些需求在销售人员给顾客许诺的日期前移交。
这不是产品管理，这是定制软件解决方案的产品管理。真正的产品公司知道顾客有需要解决的问题，但顾客们并不能指挥产品管理。换句话说：你不能错误地混淆顾客需求和产品需求。
警惕任何鼓励“需求捕获”或“需求管理”的心理，这绝对是一个非常危险的滑坡，同时也是通向失败产品的最确定的途径之一。
四、产品管理不是项目管理
在一些公司，产品管理团队归属于项目/产品管理部门，尤其是当公司有技术或客户定制服务时。在这个模型中，产品经理被认为是收集需求并将需求整理成文档，并且从概念到交接的过程中一直管理项目的人。但是这个发现的过程不是简单的项目计划的任务，这是它自己的过程，和产品开发的过程有极大的不同。
此外，你很难找到同时喜欢产品管理（发现）和项目管理（交接）的人，因为这两种人的特性是如此不同。
五、产品管理不是产品营销
最后，产品管理和价格、促销、定位、推广或产品发布活动无关，也和在线营销和客户获取策略或影响力营销计划无关。这些是非常重要的活动，产品经理也会为其中的许多活动提供投入，但是不要将其与产品管理混淆。这些都是产品营销活动，除了最小的活动，其他的都需要一位专业的营销人员来专门负责。
尽管有的公司可能会试图要求产品经理也负责这些，但要认识到基于营销策划的活动和基于发现的活动的性质是截然不同的，并且很难找到能够同时胜任这两种技能的人。
和上述相反的是：产品经理负责发现有用的、可用的、可行的产品。如果他能做到这一点，那他就完成了他的工作；如果他不能做到，花费时间和金钱去开发和推出该产品就没有意义。
如果你的公司犯了上述的任何错误，请将这篇笔记传给你们的管理层，询问是否有可能在你的下一个产品中你可以尝试调整角色，然后看看会发生什么。
我认为你会发现：如果你可以专注于发现，你将有机会向公司展示产品管理真正的意义。
原文链接：https://svpg.com/what-product-management-is-not/
作者：异彩，产品新人。公众号《一只蜗牛慢慢跑》
本文由 @异彩 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 unsplash，基于 CC0 协
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