在互联网项目中，容易出现信息壁垒、不对称信息、泛滥的信息这类似的问题。为了帮助大家解决这些问题，一起分享构建高效信息链的4大秘籍。
本文根据曹智清在起点学院公开课分享的课程整理而成，加入起点学院在线社员（或复制报名链接：http://t.cn/R53OsvD 到浏览器中详细了解），即可观看本课程视频回放及尊享300门视频课程学习特权。
以下为 网易行业项目管理部的曹智清老师 在【起点学院公开课】演讲实录，编辑有修改：
一、常见的三大问题
问题一：信息壁垒
情景案例：前几天一个运营的MM气急败坏的跑来向我抱怨，抱怨什么呢？
因为我们最近在做一款内容型产品，她负责营销该产品，最近产品定价发生了变化，但她没有收到任何通知，最后是在我这个项目经理的PPT上，看到整个定价的系统发生了变化。她很奇怪为什么她和内容团队共享同样的业务目标，会因为汇报关系不同，而出现这么大的信息差异？
作为营销团队的成员，她对顺利完成业务目标产生怀疑。
不知道大家有没有经常碰到类似的信息壁垒问题，信息壁垒它所体现出来的一个形式通常是：我不知道你知道的，或者说，我以为你知道的，大家的信息互不透明。
更让人愤慨的情况是：明明大家的业务目标是一致的，为什么大家却互不通气？
更有甚者在一些团队当中，如果让两个不同的团队之间沟通，他们是互相拒绝的。即使明确说明他们团队之间需要沟通，他们也会告诉你，我们能不能靠项目经理去做沟通，或者说我们能不能靠我们的组长去沟通。他们会想各种法子绕开跨团队沟通，这个时候不同的团队，随着自己的组织架构形成了桶装架构。
大多情况下，同一个负责人下面的各团队之间，信息共享是融洽的，工作也是顺畅的。而跨团队的合作，即使大家的奋斗目标是一致的，信息之间的互通，往往也是被迫或者阶段性的，很难顺畅的沟通。
在日常的团队当中，最显著的就是——业务团队和产品团队之间的信息壁垒。经常会看到运营和产品之间是互相掐架，在互联网产品中，这种现象更是常态化。
产品做出新的需求，而运营团队却不知道新的变化，也不知道该如何去运营，反之也是。
在信息壁垒交错的项目中，信息的传递是骤减的，即使是一些重要的信息，也会以加速度去骤减。这样团队之间很难去相互配合，工作的效率也会降低很多，这是日常项目中最常见的问题。
问题二：不对称的信息
情景案例：委屈苦逼的项目经理。项目经理通常是能上通天下踩地，既了解上层信息，也有很多一线信息的反馈。
这个项目经理的痛苦源于：他得知他的团队当中有一些人事变动，只是涉及到一两个人的极小变动，在他看来这个信息已经是公开透明化了，便在这个信息的前提之下，做了一些事务的推进，但很快就被投诉。
为什么他会被项目老大投诉？
因为老大说，这项人事变动我还没有确认，甚至是说，我还不确认说是否会有这样的变动，而你已经擅自做了事务推动。
这就是信息不对称导致的痛苦。
很多时候大家都会获得一些消息源，而各自掌握的信息很多时候都是不一致的，大家都默认自己掌握的是真相，也许到最后发现，大家知道的都不是真相。这个时候团队会很晕，找不到事情真相，也很难被外部团队信任。
作为项目经理，我需要服务很多团队，常常感觉到，有若干个团队当中，都会经常性的出现这样不对称信息的状态，也就证明这种信息链的特色是这个团队所固有的。
在日常的项目管理中，即使是处于一个正常的信息链状态下，对于一些重要的变化当中的信息，也可能会遇到不对称的情况。
项目决策经常处于高速的变化当中，信息不对称它不仅是一种信息内容的衰减，它可能是信息的放大以及歪曲。而这种情况对于团队来说是非常致命的，会对团队造成非常不良的负面影响。
因为一传十十传百，整个真相就不知道到底是什么，而个人的一些主观理解差异，也会导致整个团队发生剧烈的动荡。
问题三：泛滥的信息
在信息泛滥的团队中，团队往往处于和谐并且非常忙碌的状态，这种团队就像一台训练有素的机器一样，一直在高速的运转。
举例而言：很多人的邮箱中，有几百上千封未读邮件，对于邮箱的主人而言，这就是信息泛滥，大量的信息已经超过了他能够接受的范围。而也会出现一种情况，就是我收到了几十封邮件，然而只打开了其中两封，而剩下的十几封邮件都是多余的信息。
在这样的团队当中他们一般有两个选择：
- 一是因为信息太多就全部放弃；
- 另一种是因为太多无法筛选就随意看一些内容。
这样团队筛选出来的信息，未必是重要紧急的，它仅像个高速运转的机器一样，只是随着它的惯性往前做一些运转。
大家都看得出来团队存在问题，但是没有做出任何有效改进。抓不到重点，导致在泛滥的信息中，筛选出有效信息的难度过大。这种情况往往出现在一些相对规模比较大、存在的时间比较长的团队当中，因为它已经落入了一个惯性当中。
二、4大秘籍
秘籍1：信息链构建
信息链在日常的管理当中，我们应该如何去构架？信息链的划分是什么？它到底要传递些什么样的内容？
这些信息是我们首先要弄清楚的。
通常我们按产品内容类型做划分有三种类型：
- 一类是日常的业务信息；
- 第二类就是数据或者是财务信息；
- 第三类是人力信息，而日常我们所讲的信息链，构建的更多的是focus在业务类上的信息。
而每一类的信息，我们都可以把它看作高层、中层和基层日常这样三个层次。
- 最高层是：战略信息，按照季度、半年、全年，甚至若干年来定下的业务战略；
- 第二层是：阶段性团队之间需要同步和互通，或者是协作的一些信息；
- 第三类是：日常信息，这些信息，既会自上而下的传播，也会自下而上传播，相对来说，直接参与战略信息讨论的人数比较少。
数据财务类信息和人力信息，在日常的讨论过程当中，是一个递减的关系。对于财务和数据的信息，相对业务类日常信息，是更为敏感的。
所以无论是传播的内容、数量还是范围都是较小的，对于人力信息就更加敏感，因为会涉及到个人信息及问题，它的锐减程度更为明显。
信息链包含以上三种信息类型及层次，每一层次的信息要沟通的范围、方式以及你可能需要采用的工具都有所不同。所以我们要在一个团队中构建信息链时，可以先列出一个框架，给自己一个初步的方向，再去看阶段性的重点是什么。
（1）日常信息层
日常信息包含：每日的状态、问题讨论和团队间的协作讨论，可以采用：IM、邮件、电话、桌边站会和专项会等形式。
这四种形式，在沟通中的重量，是逐步加重的，我们应当尽量选择简单的方式来解决沟通问题。重量级高的形式占比越多，则意味着团队的效率越低下。
而在日常信息层面，无论是对于项目经理，还是对于产品经理来说，信息桩的识别都非常重要。
什么叫信息桩？
在团队中处于信息汇聚点的人，他往往最了解团队各种项目进展的状态，也最了解团队当中，不同人的个人状态。周边的人也都愿意跟他沟通，而且非常信任他，愿意告诉他自己碰到的问题。
这样的信息桩，是作为产品经理和项目经理都非常重要的点，我们能够识别到，谁是团队当中信息的汇总点？并且跟她建立一个非常好的信任关系，那么就会有很多的信息流向我们。
当这些信息流向我们的时候，我们就会看更容易地看到，日常信息沟通的风险在哪里。
对于日常信息层来说，信息是天然会流动的，你不用去担心它会不会流，但是要关注它们互相之间是否存在壁垒，要去关注它是否存在着信息泛滥——也就是群组和规则；同时还要去关注流通的过程当中，是否遵循了相关性原则？
也就是说，我把这个信息同步到的这些人，他一定和这件事情是直接相关的。如果是间接相关，我可以用更弱的一些方式。
比如说：如果是IM的话，更希望是直接相关的。如果说是用邮件，那只是间接相关做一个告知即可。所以一定要谨慎的去选择不同的这个工具，来确保我们日常沟通的效率。
（2）阶段性信息层
阶段信息层具体来说，有三部分的沟通内容，分别为：周会、周报和项目的阶段信息。
今天主要讨论周会和周报，这一阶段的信息层主要是为了，不同的团队之间跨团队的协同。
而就周会和周报而言，我们应该注意些什么？
1）周会
周会首先要控制规模和时间，参加周会的人数不得超过10-15人，时间上应控制在一小时之内，绝不能超过一个半小时。
周会上基本不做轮流汇报，那周会应该讨论些什么？周会的基本原则又是什么？
- 第一、紧急的事情不在周会上说，而应该第一时间去解决；
- 第二、团队内部讨论内容不在周会上讨论，周会应该集中解决团队沟通协作的问题。周会说话的比例应是1:1:1，比例对应人员分别是：主持人、参会者和发言人引发的讨论，这样的比例更有效于会议氛围和目的；
- 第三、周会也需要有固定的时间地点，这样让大家更有仪式和规则性。
如果有每日站会，还需要周会吗？
这个需要看各团队实际情况，对于技术研发团队，有了每日站会，就不需要再有周会了；对于产品团队，存在大量的跨团队的问题，跨角色的问题，那显然是有必要的。
2）周报
周报内容主要包括：风险判断、项目概况及未来规划，在写周报时我们需要换位思考，将自己当做受众，去分析我想要通过周报，获得哪些信息？提炼什么样的数据？
而写周报也有三忌：一忌长篇幅，二忌惊人信息，三忌拷贝他人报告。
（3）战略信息层
团队信息传达在不同人员间总有差异，所以在战略信息层面，我们要构建业务的小循环，也许大家都听过敏捷要注意的迭代。我们用小循环的方式来促使产品小步快跑，但是对战略信息同样也是如此。
至少要做到季度的迭代，甚至是更小的迭代。因为我们在战略的路径方向上，其实是不断的在试错，等一个试错反馈回来，再看是否要做调整，一直不断的循环形成完整的闭环。
在战略信息层构建时，既包括信息构建的本身，也包括它自上而下传递的方式，在传递的过程当中，故事、图表等都是战略信息传递的一种方式。
秘籍2：主次矩阵和层级结构
（1）主次矩阵
我们经常可以看到，职能线主导——就是信息壁垒的主要原因。
在很多团队中都面临这个问题，大家不清楚真正的汇报关系，是落在业务线还是职能线。
如果是职能线主导，那职能烟囱的壁垒，是非常高而厚实。职能和职能之间的业务沟通，其实是相当困难的，往往需要项目经理来构筑某一个流程，从而推动这个过程当中的信息流动。
若是业务优先，那主次矩阵的原则就凸显了。团队中共享同一目标，既要将功能做好，也需要将其运营好，这就是一条矩阵主线，以业务线为主而构建的基本原则。
这时业务和运营等一线的同事的汇报线，就是所谓的主线。而侧面的资源、设计，包括技术等人员，在次资源的角度来说，也在大的汇报关系中。
当他们的绩效必须和业务团队的绩效挂钩时，我们就构建了一个真正健康的业务矩阵。在整个团队的凝聚力大大增强时，我们信息流动的方式就反映的较为明显了，信息流动顺利了，壁垒自然被打破了。
（2）层次结构
在三层结构中，会匹配不同层次的内容流动。当上层和中层构建的信息流动时，我们发现，这是一个需要刻意维系的群体。因为大家在工作中，会有很多最下层的日常信息需要沟通。而中层和上层的话，大家面对不同的业务线，在日常工作中并没有真正意义上的信息的流动。
我们曾经有说过：让一群人真正在一起的唯一方式，不是搞团建，而是要让他们在一起。既然这些人，不是真正意义上天然在一起的一堆人，那我们要实现，上层和中层的信息构筑和流动良好的话，我们就必须要做一件刻意维系的事情。
举例来说：在我所工作的这个团队当中，我们的中层阶级，维系了一个群体叫做夜生活群。是因为我们自嘲加班比较多的缘故。
而这个群，我们也会时不时的有一些团建和互相之间的沟通，包括我们会在团队当中，建立一个美丽战会的机制，来帮助大家刻意维系这个团队之间的日常协作，同时也让大家在跨团队沟通时尝到一些甜头。
秘籍3：不对称之对应
团队中有信息不对称时，可能很多业务人员本能反应是——拒绝。而项目经理如果看到不对称信息时，需要去做一个判断，判断是暂时性的不对称，还是长期的不对称。
对于这些不对称信息我们有短期和长期两种应对方式：
（1）短期应对
如何保证在不对称的信息当中，能够存活下来，我们需要对信息不轻易下结论，并多层次地进行确认，也就是反复的验证，这个信息到底是不是正确的。
（2）长期应对
不对称的信息，其实是一个团队文化导致，是团队运作方式的问题。而这个运作方式，不是我们产品经理，或者是项目经理做一两件事情，就可以扭转过来的。它往往是，这个团队业务负责人的风格方式所影响，所以要根本上解决这个问题，其实要从团队最上层的这个负责人开始。
作为项目经理，我们可能会去明确定义，某件事情的负责人是谁？职责是什么？待办事项是什么？
单独的构建有效的沟通渠道，不要再去复用以前那些已经有问题的渠道了。但是对于长期的应对来说，我们就需要把信息链重组，拆分那些互相包含的群，拆分子业务线，并且把子业务线的负责人和统一的目标明确到位，整个团队是需要整体的重组。
秘籍4：信息链风险识别和应对
日常我们所见到的情况，主要针对三类信息问题，分别是：沟通障碍的抱怨、因沟通导致出错、无力感。
比如说：团队当中有对于沟通障碍的抱怨说，这个东西我应该知道。为什么我不知道，如果有这样的抱怨并且是不止一人，不止一次，那么很可能你的团队，就出现了沟通壁垒的问题。
如果说这个团队，因为沟通和信息的传递，而导致了一些出错的问题，不止一人且不止一次，那么它可能就是一个信息面不对称的风险。如果团队中有非常多的人在跟你说无力，也都很想使劲全身的力气，但是对于业务目标很无力，不止一人不止一次，那这个团队很可能处于信息泛滥的情况。
三、如何应对？
- 对于沟通的壁垒问题，我们可以用主次的矩阵来应对；
- 对于沟通的不对称的问题，我们要让他的主管，去看见真正的情况；
- 而对于泛滥的信息，我们要做重组，明确分工以及统一的目标。
无论是三种当中的哪一种风险，我们都会从结构、层次和工具三个层面，共同来对信息链做一个优化。
嘉宾：曹智清 ，网易行业项目管理部总监。曾感受过IBM专业的严谨；曾领略过ASK搜索的起起伏伏；曾体会过创业中的酸甜苦辣。现在，正效力于在线教育这一“积德”的事业，同时，关注项目管理在互联网时代的变革，专注积累“敏捷精神”的落地实践。
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