在上一篇文章中，我们阐述了产品生命周期的五个阶段，以及每个阶段需要注意哪些关键点。那要落地这些关键点，作为产品发展的主要执行者，产品经理又扮演着怎样的角色呢？这篇文章，我们就延续上篇文章的脉络，来聊一聊在产品生命周期的每个阶段，产品经理所扮演的角色及行为重点。
开发期
产品故事
最近对产品经理小王来说可谓是喜忧参半，喜的是产品开发计划终于得到了公司认可，顺利进入了开发阶段；但忧的是项目刚刚开发了一周，突然有个新项目要插进来，本就紧张的开发资源还要借调出去几个人；雪上加霜的是，昨天领导找到小王，希望再添加几个新的需求点。
关键点
关键点一：效率为先
上篇文章中我们提到最小化可行产品，倡导敏捷开发，目标是用最短的时间做出最能解决用户问题的产品，其实也是效率的一个重要体现。讲到效率，整个开发过程中，产品经理首先要保证自己的效率，主要体现在三个方面：
- 文档效率。开发所需要的文档必须完整并足够细致，最理想的目标是团队成员不用和自己沟通，看文档就能清楚需求，然而，我们发现实际项目开发中，很多时间都花费在了需求沟通上，项目也就有了延期风险。
- 沟通效率。无论是何种形式的沟通，都应该有一个核心主题（需要解决的问题），所有沟通以此展开，遵循“速战速决”的原则，进行针对沟通，快速达成共识。沟通过程最忌讳过多延伸，有的时候甚至会出现，沟通到最后，竟然忘了要沟通什么问题。
- 执行效率。所谓言必行，行必果，强调的正是执行效率。无论是在何种情况下达成的共识，产品经理都需要快速地落实到文字或行动上，以免因为忙绿而忘了。同时，还应注意的是当有了结果后，需要给相关关系人进行反馈。
关键点二：布道解惑
我个人比较相信一个观点：奋斗是一个必然的过程，而成功则是一个偶然的结果。这个观点映射到产品开发过程，就是一个产品尤其是新产品在取得成功之前，总是会让团队成员多少有些怀疑，因此我们会发现在某些事情上，团队成员可能会表现出怀疑甚至失望。这些情况都是正常的，作为产品经理，首先要自己相信产品能够成功，然后需要用行动（全身心地投入到产品中）和言语（抓住一些机会讲产品的好）将成功的信念传递给团队成员，积极推动产品的发展。
关键点三：里程碑
所谓里程碑，就是产品开发过程中的关键节点，例如页面风格确定、设计完成、前端完成、核心模块开发完成等。这些关键节点，产品经理需要特别关注，一旦发现某个里程碑落后与项目排期，就要及时找出原因，调整开发策略，避免进入恶性循环。至于具体的关键节点，产品经理可以根据团队特点制定，不过我比较建议以周为单位进行制定。
导入期
产品故事
转眼间，小王负责的新产品已经上线一个月了，注册用户达到了10万，不过令人遗憾的是付费用户却只有几百人，更让人担忧的是用户流失率始终徘徊在20%左右，居高不下。
关键点
关键点一：抓住一切机会倾听用户反馈
上篇文章中提到腾讯的10/100/1000法则，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个法则更多是强调产品经理的日常行为，而在产品新版本尤其是新产品上线的一两个月内，产品经理需要通过所有力所能及的渠道收集用户需求，例如通过平台“意见反馈”板块、重点用户电话回访、论坛讨论、社交媒体相关发言，有条件的公司还可以组织用户线下座谈，等等。在产品导入期，倾听用户反馈、与用户互动，不仅是优化产品的过程，更是与用户建立信任的过程。
关键点二：必要的“教育用户”
所谓“教育用户”，是指将产品的核心理念传递给用户，使其接受产品并产生认同感。对于全新意识形态的产品，这点尤为重要。用户使用一种全新的产品，除了产品本身的体验，实际上是行为习惯的改变。这个转变过程，很多人在开始都会有或多或少的排斥心理。对此，产品经理需要将产品理念转换成通俗且可信的内容，广而告之，逐步让用户尝试用起来，以实际体验消除顾虑，进而建立产品信心。
关键点三：紧盯竞争对手
上篇文章也提到了这一点，现在产品的更新迭代速度快得有点不可思议，所以当我们推出一个新产品之初，一定要时刻紧盯竞争对手动向（关注竞争对手媒体信息；从竞争对手内部人员了解情况），或许我们今天刚刚推出，下周就可能出来两个甚至更多类似的产品。从这个意义上讲，产品的竞争，就是信息和效率的竞争。
成长期
产品故事
从近半年的数据来看，产品呈现了非常好的增长势头，用户增长了10倍。不过小王却高兴不起来，之前的几次宕机还历历在目，同时每天来自领导、客服部门、论坛的意见和需求都快堆积成山了，一时间有点不知所措。
关键点
关键点一：甄别需求
伴随着产品高速发展而来的，是越来越复杂的需求，这些需求可能来自客户，也可能来自领导，还可能来自产品团队。当这些需求从四面八方而来时，产品经理首先要考虑的不应该是如何满足，而是要考虑哪些需求要满足，哪些不能满足，哪些需求优先，哪些次优先。
那如何来甄别这些需求呢？我觉得一个简单的方法是刨根问底。例如，一个用户提出，觉得某个功能需要优化。面对这个需求，产品经理可以问以下问题：
- 用户为什么会这样要求？
- 如果满足了需求，用户会更方便，更简单，或更高效吗？
- 用户的需求是否符合他的行为习惯？
- 其他用户会有同样的需求吗？
- 是否有更好的方式来满足用户需求呢？
通过深究这些问题，我们基本上可以判断出需求的真伪。如果这些问题，都是正向的回答，那么这个需求就是一个真实有效的需求；倘若部分为否定回答，则需要慎重考虑。
至于需求排序，因为可能会涉及到用户、领导、团队需求之间的博弈，所以产品经理就需要根据实际情况，进行一定的博弈。不过我们需要把握一个基本的原则，那就是应该以不破坏用户体验为基础，以提升用户体验为目标。
关键点二：博弈沟通
之所以说是博弈沟通，是因为在产品的发展期，产品的核心竞争力和商业模式都处于塑性过程中。在这个塑性过程中，利益各方的关系可能会产生冲突，错综复杂：用户需求越来越多、公司商业目标需求越来越强烈、产品团队想法越来越多等等。正如我们上面讲到的，当这些难题都摆到了产品经理面前，产品经理需要与多方进行博弈沟通，沟通结果不一定能让所有人都满意，但必须确保产品保持在正确的发展轨道中。
稳定期
产品故事
经过几年的迭代优化，小王原来紧张的神经也逐渐放松下来，产品出现bug的次数越来越少，用户体验也是日趋完善，更重要的是产品收入每年都能保持20%的增长。在小王看来，春天似乎就要来了。
关键点
关键点一：危机意识
喜欢运动的朋友应该有这样的体会，当人处于放松状态的时候，往往是最容易受伤的时候；反而是保持警觉的时候，不太容易受伤。其实产品也是一样，当我们感觉做产品都顺风顺水，万事都朝着好的方向发展的时候，可能就是产品出现危机的开始。之所以会出现这个情况，主要是因为我们可能会忽略产品的一些问题，可能没有以前那么重视用户反馈，还可能对产品过于自信而有一些激进的产品计划。从这个层面上讲，作为产品经理，需要保持危机意识，就算外部给予产品再多的赞美，也需要认识到没有高枕无忧的产品，只有不断优化，不断蜕变的产品。在互联网时代，被别人超越，或者被时代所淘汰，往往就在一瞬间。
关键点二：核心需求挖掘
当我们有了危机意识以后，我们就要从不断从利好中看到产品的不足，挖掘新的需求点，进行充分的论证，以期让产品不断迸发出新的亮点。具体到实践，我觉得可以通过以下三种方式来做：
- 用户反馈。通过汇总分析各个渠道获取的用户反馈，找到有待满足或强化的共同点，进行充分论证，制定新的产品计划；
- 数据分析。通过分析用户使用行为，从数据层面对产品功能分别做一个正向和一个负向排列（用得最多的功能和用得最少的功能），然后进一步论证，亮点能否更亮，缺点是否有必要深挖和突破；
- 产品认知。我们自身对用户、对产品的理解，也是产品需求核心驱动点之一。一个功能，可能用户没有提，领导也没有提；但基于自身的认知，我们知道这个功能很可能是产品新的爆发点，这个时候我们就成为需求的输出点和落地者。
衰退期
产品故事
基于最新的战略规划，小王负责的产品被归为待淘汰产品，公司也明确表示在接下来的一年，只进行最基本的维护支持，不再支持新功能开发支持。
关键点
关键点一：变革推动者
产品的衰退是由多种原因造成的，其中很重要一个原因是落后时代的趋势。正如上篇文章中提到的，一个产品趋向衰败，需要自我变革时，因为涉及自身利益，公司或投资人可能会成为产品变革的最大阻力。这个时候，我的建议是产品经理可以尝试运用最小化可行产品策略，逐步推动产品变革。
关键点二：审时度势
当我们尝试了很多方法，都无法改变产品衰败趋势的时候，此时我们就需要审时度势，积极投身到新产品研发中，或者寻找新的工作机会。切忌发生的一种情况是，我们挣扎在产品困局的漩涡中，无法自拔。
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