任何产品经理都应该有一个做出好产品的初心，而不是为了实现产品功能。
在工作过程中，产品经理经常会面对各种各样的需求，这是一种常态。所以很难理解和想象有些小伙伴在面试的时候说他们需求很少，来一个做一个的情况。这种可以串行处理的需求队列，都没有排优先级的说法，按来的顺序做就好了。
正常情况下，在面对很多需求需要同时或者在一段时间内处理的情况，千万不要慌，需求多了是好事，证明你所负责的产品或者功能模块很重要，很有价值。没有人向你提需求或者你自己也发掘不出来需求的时候，才应该担心，是不是所做的事情没什么价值。
但人的精力是有限的，做任何事情都需要有个先后。在业务需求上，也存在前置和后置的关系，且不同需求的实现也是有先后的。这就需要产品经理能合理的去安排优先级，确保每个迭代都是在做最有价值的事情。
关于排优先级的标准，很多小伙伴都有自己的答案，从我面试的经验当中发现，大概总结出来有如下几种：
- 按需求的紧急程度来排序，催的越急的越优先；
- 按开发实现的难易程度来排序，简单的先做；
- 按提需求对象的职级来排序，老板的需求优先做；
- 按需求的大小来排序，小需求可以快速实现；
- 按自己分析的结果来排序，产品经理说了算；
- 按业务实现后的结果价值来排序，价值高的先做；
- 按项目约定的实施进度来排序，按部就班。
可能还有别的一些说法，这里先列举这么多。不是说这些说法是错的，在不同的情景下面，可能都是对的。比如你所处的是外包公司，很有可能就是按第7条、第1条的标准来排序的；或者在老板一言堂的公司，需求就是老板说了算的。但我们只讨论做为产品经理，从初心的层面上应该如何来排优先级。
任何产品经理都应该有一个做出好产品的初心，而不是为了实现产品功能。这里不多说什么是“好产品”，单纯从字面意思理解，至少也是有使用价值的产品，用户才会来使用。从这个角度来说，产品经理在排需求优先级的时候，应该始终把业务实现价值做为第一衡量标准。
那一般从哪些角度来衡量业务实现价值呢？
一、看是否是核心业务主流程上的需求
如果大家知道什么是产品的MVP流程，基本就理解什么叫核心业务主流程了。如果不知道MVP也没有关系，那就看你所负责的产品或者功能模块里面的核心功能是什么。
比如电商产品，核心功能是下单购买，那么从商品展示到加入购物车，最后结算支付的流程就是核心业务主流程，如果都无法实现购买，就不是电商产品了，可能变成是类似导购一样的产品。范围小一点的比如电子面单打印功能，核心就是收发货地址信息能直连进入打印机，按照编排好的格式去打印，这是它的核心主流程。
二、核心业务主流程上的分支流程需求
实际上就是对核心主流程进行完善，如电商产品的下单流程是主流程，退换货流程就是分支流程了，订单结算流程也是分支流程。都是分支流程的情况下，相互之间怎么排序，这就要看产品所处的发展阶段了。
比如电商产品要先满足用户购物的正向和逆向体验的时候，就要优先做退换货流程；如果要优先满足商家的结算诉求，就要优先做订单结算流程，看产品在不同阶段所制定的发展策略的服务对象。当然这个发展策略需要产品、运营、市场等各方面综合考量。
三、看核心考核指标相关的需求
不同的产品发展阶段，都会制定一些核心考核指标，比如产品发展阶段，重点考量新用户注册和存活，那么影响这两个指标的相关功能优先级会更高。如果是产品成熟阶段，重点考核的是复购率和活跃度，那么一样的，影响这两个指标的相关功能优先级会更高。
不过这个考量标准需要注意三点：
- 考核指标尽量要量化，相应的功能实现要预计能带来指标的量化提升；
- 考核指标的制定需要符合产品发展阶段，指标定的不合理对产品影响很大；
- 切记唯指标做事，和指标不相关的功能该做也是必须要做的。
这个指标不一定是考核产品经理的，也有可能是考核运营团队、其他业务团队的，这时候产品经理就需要和对方做好相应的沟通，提前了解各个业务部门的规划。
以上是一些业务价值衡量的标准，其他的诸如紧急程度什么的，在日常工作过程中肯定会发生，需要产品经理自己去把握。另外还有一点不能忽略的就是，线上BUG永远是优先级最高的。
每个产品经理都要保持一个做出好产品的初心，而不是单纯的做功能实现。当然了，理想很丰满，现实很骨感，实际工作过程当中肯定会出现各种情况，需要产品经理自己去平衡和取舍，这也是一种阅历上的成长。
