创业第一阶段是产品阶段，投资人都会问的一个很难回答的问题，你们产品的核心竞争力是什么？你的产品护城河是什么？这些问题很可能当下没有答案，但在产品往前走的过程中，我们一定要有一个关于构建护城河的结构性思维，本篇就来详细讨论这个话题。
我们之前谈过战争视角的产品运营，分析了如何运用战争的手法来运营企业，而产品护城河是战争前的自身准备，营造护城河的路径，我们本篇首先从什么是产品、什么是用户、什么人适合做产品，然后依次就产品护城河的6个阶段来分析。
什么是产品
- 产品定义：产品不是功能，因为一个功能就可能做一个产品，产品是一种服务，是一种解决方案。
- 产品长度：从供应端到需求端的节点，节点比较短的，我们常见的如游戏、社交类产品，功能即供给，表现为纯IT化产品，只用运营用户端即可；而产品比较长的，如培训、咨询、电商、O2O等领域，服务或者供应链本身是产品核心，此时如果费心思去经营IT化的用户端产品，就会本末倒置。
- 产品力度：对供应端的管控能力，长链条产品的核心竞争力，对供应端的管控力越强，代表柔性能力越强，竞争力越强。比如京东对物流的管控、携程对酒店的管控，而反面案例就是，笔者最不看好的工具类产品，供应端是IT技术功能，技术没有壁垒，竞争对手抄你，然后你就没有然后了。
- 产品精度：对需求端的洞察能力，短链条产品或者说用户端产品的必备能力，大家所熟知的产品极致思维，把体验做到最好，在用户使用中形成口碑，这个目前有非常多的理论，大家基本都理解。
什么是用户
（1）用户定义
所有使用产品的使用者都是用户，我们通常说的用户是指前端的需求者用户，通常会忽略供应端的供应者用户，产品本身就是供应端可以忽略，但像O2O这种产品，供应端用户才是产品的核心用户。
（2）供应端用户
服务的提供者，电商、UGC平台的内容供应者，有明确的供应以及增长的需求，可分为头部和长尾两类：
- 头部：爆款商品以及优质内容的提供者，有较好口碑和影响力的品牌和大V。
- 长尾：能创造和支配的贡献和资源有限，但总体数量庞大。
（3）需求端用户
服务的使用者，我们通常情况下理解的用户，大体上可分为两类：
- 知道自己要什么，对产品有明确需求和定义，产品满足需求马上使用。
- 不知道自己要什么，需求模糊，可用可不用，需要产品引导推荐。
（4）用户画像
根据用户特征勾画不同模型，根据不同模型进行产品设计和运营规划。根据上面的用户分类，寻找用户特征并且勾画出来。如自然特征：男女、年龄、地域、学历；社会特征：婚姻、家庭、职业；偏好特征：兴趣、品牌、产品；消费特征：品类、频次、渠道等。
产品根据用户画像来调整产品定位和功能。运营根据用户画像来做精细化运营，用户画像在运营端也叫做用户分层。
（5）用户场景
特定时间特定空间下用户的使用情景和交互方式就是场景，因为手机可以让人在任意时间和任意地点进行娱乐、消费、学习，所以移动互联网时代的产品是对用户时间资源的竞争，用户场景开始被重点关注，比如：很多公众号推送文章的时间选择在晚上10点以后，因为那个时候是很多年轻人洗漱完毕准备睡觉的时间，心情比较放松，比较符合打开手机看看文章然后分享朋友的情景。
什么人适合做产品
产品的创造力是自我的延伸，运营的控制力是自制的延伸。
我们知道很多伟大的产品经理都非常具备创造力，他们敏感度高，容忍度低，有强大的上帝视角和现实扭曲力场，敏感度高让他们能捕捉和洞察用户需求，容忍度低让他们能把产品做到极致，甚至连一个图标都要追究，这和我们自身性格有非常大的关联。所以，笔者认为不是所有人都适合做产品经理，能做好产品经理的性格一定具备敏感和容忍度低的基因。
运营的本质是对过程的控制，需要具备非常强的控制能力，也不是所有人都适合做运营，运营需要时刻做极为理性的概率判断和运营管控。节奏、计划、实施、资源、目标，需要所有事情都具备可控性，所以，运营是对自制力的延伸，一个没有自制力的人很难做好事情的管控，所以，一个好运营一定是个自制力极强的人。
产品的6个阶段
1、工具阶段
主要表现为工具型产品，很多产品会直接跳过这个阶段，但也有非常多产品就止步在这个阶段。如非常多现象级产品，刚刚流行起来的《旅行青蛙》，之前的脸萌、神经猫、魔漫相机、美拍、足记……
- 核心：持续上新功能的能力。
- 缺点：生命周期短。
笔者在很多文章和场合都表达过不看好工具型产品的观点，是因为工具型产品的速度极快，很难构建护城河，如果要推荐工具产品如何打造护城河的话，早期百度可以作为参考，除了强大的服务器资源外，还有顶级的工程师和科学家，来保证工具的持续竞争力，最终成长成为了一个生态型产品。还有腾讯的产品型基因，对用户画像及需求的掌控力强，具备持续提供产品新功能的能力。
2、内容阶段
如果工具满足了用户一部分需求，那么用户使用工具以后是否可以留下信息，留下的信息是否可以为其他用户带来价值，这就是内容的积累。如果说工具期是产品冷启动期的一颗种子，内容期是产品具备生命力的第一个阶段，也只有进入这个阶段，才代表产品有了可生长壮大的可能。代表性的产品有：知乎、豆瓣、人人都是产品经理等。
- 核心：内容的时效性、更新频率、内容质量等。
- 缺点：转移成本高，用户黏性差。
这个阶段的产品开始积累和沉淀，有了自生长的潜力，互联网时期包括电商在内非常多产品都是内容型产品。如豆瓣，一本书或者一部电影的评价，时效性比较长，内容可重复消费。移动互联网开始后，新媒体和新属性兴起，内容频率变快，社群开始分化，并且向头部聚焦，对内容型产品的考验较大。
3、产业阶段
产业阶段是作为内容产品的后一个阶段，是根据内容衍生出来的供需关系链。举个简单的容易理解的例子，假设豆瓣开始根据影评的内容售卖电影票，或者根据书评的内容卖书，就进入了这个阶段。另一个例子，企业营销网站是百度工具衍生出来的内容，百度竞价就是根据内容对接供应关系的产业阶段产品。微信是个工具，朋友圈是内容产品，公众号就是内容后的产业阶段的产品。再举个当下的例子，达人或者网红电商平台，因为达人和网红提供优质内容成为网红，然后网红再把自己的产品卖给粉丝，而内容平台的电商功能就是产业阶段产品的一个象征。
- 核心：头部内容、KOL、供应关系对接
- 缺点：对供给端的控制能力是一个很大的考验
这个阶段首先要保障的是内容已经获得成功，然后刺激头部内容供应者的KOL生产更优质内容，为KOL和粉丝提供对接供需关系的产品，如人人都是产品经理的课程栏目，百度的竞价，知乎Live、微信公众号等。
4、转换成本阶段
到了这个阶段是真正的护城河阶段，用户转换成本阶段。也就是说，你选择更换产品，会付出更多的成本，无论是时间成本或者是直接的金钱成本。
- 转换成本较低：如团购、外卖、工具产品，对用户来说，没有转换成本，所以，就算饿了么有先发优势，美团后跟进依然抢走了更大份额的市场，转换成本低和大佬竞争劣势很明显，这就是不具备护城河的产品生态，必须不停的在角斗场里面厮杀。
- 转换成本较高：如IP、To B产品等，To B产品先天具备护城河，因为企业服务产品的数据以及团队的转移成本非常高。如钉钉，如果企业习惯使用钉钉，再更换另外的OA工具，需要全体员工漫长的熟悉阶段，会造成更大的流程浪费。阿里云，如果已经使用了阿里云，要更换别的云服务器，就会造成很大的数据丢失等问题。
转换成本是产品的第一条护城河，如何让用户使用且只用你一家产品，我们能看到的非常多早期产品有一段时间窗口期，但到后期巨头跟进之后就销声匿迹。在这个阶段版权和IP是一条护城河，To B产品是一条护城河，和供给端的排他协议也是一条护城河，大家自己选择适合自己的护城河。最简单的一个例子就是，你自己估算一下，假如让你更换手机号，你的转换成本有多高。
5、网络效应阶段
随着用户数量的增加，产品的价值同步提高。这条比较容易理解，我们当下最成功的巨头产品也是通过这个路径成长起来的。如微信、淘宝等。
- 进攻型网络效应：如微信，很多人用微信并不是自己非要用，是被朋友、亲人拉上来的。
- 防御型网络效应：如数据的使用，因为大家使用，所以我留下来，留下来的价值更高。百度指数、微博榜单等，根据数据为用户提供更加精准的服务。
网络效应阶段是一个有意识的持续建立过程，网络效应不等同于规模价值，有一个著名的叫做梅特卡夫定律就是形容网络效应，网络的价值等于用户数量的平方，是一种双边效应，如嘀嘀打车，乘客越多，司机就越多，乘客等待时长就越短，服务体验就越好，是一种两者互相强化的作用。
6、生态阶段
产品终极阶段，卷入了更多社会资源，甚至引导了社会的变革，这是所有产品的梦想，如安卓、IOS，整个移动互联网，都是在这两大生态规则下，衍生出来的产品，笔者此处言语苍白，大家意会即可。
结语：
- 具阶段；
- 内容阶段；
- 产业阶段；
- 转换成本阶段；
- 网络效应阶段；
- 生态阶段。
前3个阶段是产品的生长路径，有的产品可以跳过其中一两个阶段，也有的产品停在其中某阶段不再往前走，这主要看各自的选择，并无对错之分。后2个阶段是产品主要的护城河，最后一个阶段是一个梦想。希望根据产品的这几个阶段的划分，能让大家有一个宏观层面的了解，从而规划自己的产品。
本文由 @陈峰旗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 Pixabay，基于 CC0 协议
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