作者 | 李长安，海尔顺逛 CTO

来源 | GrowingIO 2017 增长大会

大家好，我是李长安，现任海尔电商技术负责人、 顺逛微店 CTO。海尔电商不仅要支撑京东、天猫、国美、苏宁等外部电商平台，更重要的是要支撑我们的自营平台。今天想跟大家分享的是，海尔电商的自营平台如何用数据驱动品牌电商转型背后的故事。

一、海尔宣言：不触网，就死亡

首先跟大家分享一下海尔电商的发展背景，它其实是海尔战略阶段的一个部分。

海尔集团从 1984 年成立以来，一共经历了 5 个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略。虽然我们的网络化战略是从 2012 年才开始的，但是其实在 2000 年达沃斯论坛结束不久，海尔创始人张瑞敏先生就提出了「不触网，就死亡」的概念。

二、海尔电商发展的四大阶段

我认为海尔电商一共经历了四个发展阶段，每个阶段都有不同的思考和总结，下面就跟大家一一分享。

第一阶段：观念先行

刚刚我提到，早在 2000 年达沃斯会议结束后不久，我们创始人张瑞敏先生就提出了「不触网，就死亡」的概念，所以我们早在 2000 年 3 月就完成了ehaier.com 的域名注册，直到2010年，我们才做了第一次的转单业务尝试，即在线上接单转给线下门店，让他们配送。当时整个网站只有一个前端页面，是非常初期的尝试。

为什么在 2000 年就提出了「不触网，就死亡」的概念，但是直到 2012 年才开始在电商发力呢？因为当时的物流服务体系和信息化都完全跟不上，给大家看一组数据，我们在 2010 年的双十一初次试水线上电商，成交额 200 万，但是花了1个月的时间，才完成后续的配送服务。

所以在基础物流体系跟不上的情况下，我们不敢贸然尝试，不然就太影响客户的购买体验了。

第二阶段：拥抱时代

2012 年中我们海尔商城开始起步，这也是中国互联网发展最迅速的一个阶段，在这个阶段，我们的电商尝试取得了非常不错的效果，所以我把这个阶段总结为「拥抱时代」。

家电电商有其自然法则，我们非常关注购买转化率以及复购率这两个指标，而在发展的初期阶段，这两个指标也是我们头上的达摩克利斯之剑。

最开始，我们的购买转化率一般维持在 0.8%，运营活动做的比较好的时候可以提升到 1.2%，而有时候还会掉到 0.3%；复购率通常也在13%-15%的水平。大家都知道，GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）= UV（Unique Visitor，独立访问者）x转化率x客单价，所以在发展过程中，我们最重要的工作就是提升这两个指标，下面个跟大家讲两个案例。

●      提升转化率

从订单提交到付款成功，我们当时的转化率是比较低的。从用户的角度来说，已经提交订单了说明购买的需求是很强的，但是为什么付款的转化率这么低呢？我们通过一对一的在线客服和大量的用户访谈，发现放弃付款的用户里有两类很典型。

第一类是对网站不放心，因为当时海尔商城的知名度不高，家电的客单价又比较高，所以很多用户会担心这是不是钓鱼网站之类的，这类用户的占比非常高。

第二类用户占比不太高，但是却很有意思。当时有两个背景，一个是京东的大家电很多小县城和农村是不支持配送的，另一个是支付系统非常不发达。这类用户大多数来自小县城和农村，他们托在城里工作并且有过网购经验的朋友来帮自己买，但是这种关系又不是特别近，货款的转移又非常麻烦，所以付款的转化率非常低。

基于大量的调查，我们就推出了货到付款的服务，先在青岛试点，线下网点和银联进行合作，立竿见影。于是我们就将这个模式迅速复制到其他城市，一下子就把付款率从43%提升到了71%。

• 提升复购率

在有复购行为的人群中，也有两类占比较高的用户。其中一类就是刚刚讲到帮小县城或农村用户购买的，还有一类就是新买了房子，需要购置多种家电。针对第一类用户，我们为了提升复购率，推出了「创客计划」。

一开始是从内部员工切入，因为内部员工对海尔的认同感会强很多，而且对于他们的亲戚朋友来说，也是一个很强的背书。后来的实践过程验证了我们想法的正确性，在这个基础上，我们又推出了购买返佣等等福利，将创客复购率提升到了62%。

上面是两个比较成功的例子，除此之外，我想讲另一个案例。

做电商的朋友大概都会遇到这样的问题，就是人员的流失率是非常高的，一个员工工作两年之后，可能经验就非常足了，但是如何将个人的经验沉淀成公司的经验并且一直传承下去呢？我们在这方面也做了一些努力。

第一个努力，以点带面，建立样板，快速复制。刚刚讲到「货到付款」的案例就是采用了这样的方法论，在后续其他的项目中，我们也采用了这样的方式，结果都是非常好的。

第二个努力，实践鱼塘理论。做电商的思路都差不多，类似经营一个鱼塘。吸引用户 – 成交用户 – 激活用户（使其复购），我们也是按照这个主线来做的，但是在不同的阶段，你的主要矛盾是不一样的。

比如在发展初期，你的主要矛盾肯定就是如何吸引用户，当新用户达到一定规模后，你的主要矛盾就会转移到如何提升成交量上面了。我们海尔商城目前的主要矛盾就是如何将用户留在鱼塘里，让他们持续产生价值。当然，如果你将鱼塘经营地足够好，就有更多其他的可能，比如我们的规模定制、个性定制，都是基于这个做起来的。

第三阶段：涅磐重生

• 信任突破口

刚刚我们讲到的「创客计划」，其实最重要是解决信任问题。

在 14 年的时候，我们做了一个用户访谈，发现很多客户都是通过搜索海尔找到的海尔商城，也就是很多用户对海尔有很强认知度，但是对海尔商城并没有太大的认知度，所以我们海尔商城最大的背书就是海尔这个品牌。

我们画了这样一个信任关系圈，从里到外，也就是从强到弱的信任关系。刚刚我也讲到电商的一个普遍特点就是人员变动比较大，但是内部员工即便是离职了，也是非常忠诚的一个群体，所以人员的变动反而成为了我们的一个突破口。

整个海尔集团一共8万人，假设每年流失掉10%左右，也有8千人，这个群体其实是非常大的，而且他们身边的家人、亲戚、朋友、同学、同事等等，都会因为他现在或者曾经是海尔的员工而对他有强烈的信任感。相信大家都会有这样的经历，知道自己的某个亲戚或者朋友在海尔这种家电公司工作，会很自然地请他帮忙挑选和购买家电。所以我们把内部员工和他身边强关系的这些人划在这个信任圈的第二环。

第三环就是第二环这些人身边强关系的人，这样一环扣一环，我们就能覆盖到大量的人群了。当然第四环就是普通大众了，对于这一环我们就需要用一些市场营销、品牌等方式去影响他们了。

建立这个信任环，让我们直接突破了大家电电商的自然法则，即低转化率和低复购率。目前我们的转化率已经达到了21%，复购率达到了43%，这个数据是非常高的。

• 三端定位

除了解决信任问题，我们还做了三端定位这件事。为了达成高转化率和高复购率，我们还是把重点放在用户留存和激活上面。

正如上面这张图，对于外部的鱼塘，我们还是使用传统的拉新方式，比如广告商 DSP （Demand-Side Platform，需求方平台），自然搜索等等。但是对于我们来说，重点是在内部鱼塘的运营。

对于内部鱼塘的运营，我们做了三端定位，这三端分别是 eHaier PC 端/ WAP 端、顺逛 PC 端/ wap端、顺逛 APP。eHaier 的使命是完成首次成交，顺逛 PC 端和 WAP 端需要完成高复购以及用户迁移的使命，最后将用户导入顺逛 APP，让他们在这里持续地被激活，持续产出价值。在顺逛 APP 中，用户可以得到非常多好的体验，包括线下店地点信息、物流信息、个性化定制等等。

我们在 2015 年 9 月上线过海尔商城移动端APP，但是我们发现它并不能解决低转化和低复购的问题，这是一个失败的探索。「创客计划」的成功让我们产生了开发顺逛商城的想法，最后发现这个才是解决转化率和复购率最好的方式。

• 流程变革

在第三个阶段，我们还完成了整个流程的变革。从研发到售后的服务，用户全程参与。

这个流程对用户激活起到了非常好的作用，从以前的串联到并联，实现了用户的全触点交互流程。

• 三店合一

2017 年的上半年，新零售非常活跃。新零售第一类的几个关键词就是，生产、销售、流通的变革，上面那个流程就是我们做的变革，将用户放在中间，让他们参与到每一个环节。第二类的关键词是，线上服务、线下体验以及现代物流的深度融合。

关于线上服务，我们已经积累的多年的经验；而线下体验就更不用说了，我们从1998年就开始创建线下专卖店，到目前为止，已经有3万多家线下专卖店了。所以对于新零售的升级，我们需要做的就是把线上和线下打通，提升用户的体验。

我们独创了一个概念 OSO，即 online（线上店）、social network（社交网络）、offline（线下店），顺逛微店就承担了social network 这个功能，连接线上和线下的渠道，激活用户，让他们持续产生价值。

直到 2017 年 9 月，顺逛微店已经完成了 70 万店主的入驻，1.6 万个活跃社群的搭建，1.7 万个线下门店的搭建，以及 6 亿平台交易额的突破。这个成绩单也是非常令人欣慰的。

第四阶段：引爆引领

在第四个阶段，经过多年的积累，我们已经拥有了大量的独特资源，形成了一个“人单合一”机制驱动下的大物联网平台。除了之前说的三店合一平台，我们还形成了4个独特的网络，包括营销、物流、信息和服务，他们分别承担着不同的业务体系。

比如营销网，下面包括乡镇网点、县级网点、家电网点和综合网点；物流网包括仓库资源、车小微业务以及日日顺物流；信息网包括大数据、用户中心、巨商汇、E-store；服务网包括服务兵、日日顺服务、社区服务和智慧服务。

除此之外，我们还形成了 4 个大的平台，包括 COSMO、大共享、大数据以及文化产业。三店合一平台，以及这些独特的网点和平台，才构成了海尔顺逛特有的大物联网平台。

三、物联网的一些思考

最后我想讲讲我对物联网未来的一些思考。

我们每天都会卖出去很多的家电，现在我们也开始卖一些和家电相关的社会化产品。如果这些家电和产品都是智能的，那会是怎么样的世界呢？

所以我理解的物联网和人工智能，应该是把我们目前那些愚笨的物质，通过人的智慧让他们变得更加聪明、智能，拥有情景感知的能力。再加上社群的力量，创造更大的价值，反向服务于用户。这是我觉得物联网、人工智能和海尔结合起来，能够产生的力量和价值。

物联网和人工智能，就好像我们人类最初学会使用工具一样，这是非常伟大和超越的一步。我们海尔也非常希望能够在这样的时代背景下，多多尝试，去做一些能够引领社会的工作。

以上就是我的分享，谢谢大家。

作者：张溪梦，GrowingIO创始人，前领英美国商业分析部高级总监。GrowingIO 是基于用户行为的新一代数据分析产品，可以为用户获取全量、实时用户行为数据，为产品和用户增长提供决策支持，用数据驱动企业增长。点击注册立即免费试用 15 天

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