一开始，我们对工作总是充满了无限的热情。然而，随着自身的成长，以及面对工作中源源不断的挑战，我们总会迎来种种焦虑。这种情绪是正常的，要想化解，唯有靠自己。by 小编
最近这半个月，内心可以说是“大起大落”，赶了一个大项目，刚上线没多久，还没到沉浸在喜悦之中，又因为这个项目和同事争论不休；好不容易带了一个部门，却发现团队真是不好管，团队成员很多以前没发现的问题全部都暴露出来；产品迭代的功能点，一而再再而三的确认不下，耽误时间不说，工作又无法进行。唯一一个好消息是，人人都是产品经理社区终于邀请我成为专栏作家，给各位同学双击666，如果不是你们的大力捧场，也不会来的这么快。
在这以前，我和几个同学聊过自己做产品经理的心得，从他们的话中，可以体会到，每一个初级产品经理都会有不同程度上的焦虑感——产品不成功，我很焦虑；团队不配合，我该怎么办；没人给指导，不知该干嘛，我很发愁；我只是老板的传话筒，工作很无聊，我很难有发展……还有很多类似的问题，总的来说，就是个人能力和现实状况不匹配而造成的焦虑感。
那么这次，我们来谈谈如何对待焦虑、解决焦虑。
来自个人的焦虑
我们经常能在网上或是朋友的口中，听说某某产品经理怎么怎么牛逼，做出的功能对企业如何的提高，顿时仰慕之情油然而生，心想，如果我能是这样的产品经理该有多好；再不就是，同行的竞品产品为什么做的就比我们好，哦，他们的产品经理是个有10年工作经验的资深专家，我肯定是比不上的！！！
长时间以来，我们不断在肯定自己和否定自己之间来回徘徊，逐渐产生了焦虑感，这种焦虑感能够推使我们不断的进步，因为我要做的更好；同时，也能让我们越来越不自信，因为产品一直无法做到预期的效果，数据量提升不明显。总的一句，我该怎么办~
1、关于个人的能力
我想，大家在职场之中，第一个面对的就是能力的不符吧（如果你是大神，请跳过这里）。
我们在接到一个新工作的时候，往往是处于一种懵逼的状态，硬着头皮也要去做的，而且总是很怕自己做的不够好，所以在这期间我们上网查资料，询问领导同事，甚至还要去问问同行，学习一些工作经验，希望能尽快、保质保量的将这个工作做得完美，实际上，我们的第一版总是令人无法满意的。
提升个人能力，都要从基础性的工作开始，因为个人能力都是伴随着工作的深入而一点点的提升，所以急不得、慢慢来，求稳求准，才能持续的提高。
（1）将基础工作做到合适
别的不说，就单论一个画原型，你该怎么做！是将所有的交互做进去，还是仅写一个总纲，用文字形式来表述；是要实现低保真的就可以，还是要将细节的图标和色彩做进去，这些都要根据公司的实际情况来，怎么让他人最理解，就用哪种方式，这就是合适的意义，而不是“极致”。有些同学，总是希望将工作做到极致，原型和文档一定要写的最仔细，殊不知一到需求评审，一堆问题暴露出来，还要花大精力去修改，耽误自己时间不说还耽误开发进度。
合适即可，一是你能过了自己这一关，自己都无法满意，就不要给别人看了；二是你的领导和同事都能接受你的结果，能做到这样，我觉得就可以了，后期想要再去完善，这都是你自己的事情了。
（2）慢即是快、能成事
我发现不少同学（包括我自己），在产品的初期，都是非常追求速度，恨不得一天做10个功能出来，认为做的越快越是能力的体现，他们通过参加线上线下培训，学习课程以及讨论，来拓展自己的知识面，然后将这些知识一股脑的照搬到自己产品中，结果发现并没什么大用，最终还是要回归到公司当中，根据老板的指示，一步步实现。
所以说，慢是控制产品开发的节奏，将每一个功能点的场景、目的、用户，全部思考清楚，能让产品以实际的情况来贴近用户，从而达到自己设计的目的，只有想得越全面、越仔细，才能更好的挖掘深层次的需求，而不是浅藏辄止，停留在功能表面。而我们说的小步试错，快速迭代，这里的快速也不是说了就要做，而是经过思考过后，取最简最合适的方法，来验证市场以及功能。
如果老板非要你赶，催命似的，做大做全，然而你又不能拒绝，那么先做吧，多讨论，多确认，一版不行再来一版，让他切实体会到这中间的困难与麻烦，如果强行上线，你需要提前做好解决的规划方案，毕竟还是要背锅的，不拿出来点补救措施，谁也不好下台！
2、关于个人的创意
“我没有创意，我设计不出来那种别人一看就想用的功能”
工作这么久，我一直在想，为什么我就设计不出来那种别人一看就想用的功能，越是去深入工作，发现越没创意。现在市场上的产品同质化非常严重，那么产品的不同点就成了竞争的关键，俗称“特色”，如何保持特色，以此来形成行业壁垒，对于当前的我来说太难了。
（1）好的创意不如一个稳定的功能
人家都说一流研究政策，二流通晓趋势，三流熟知行业，四流分析需求，末流来做功能，也就是说，做功能，实现功能是最简单不过的一件事情，关键在于能够将功能背后更深度的东西挖掘出来。
对于初期的我们，再好的创意，抵不过一个稳定的产品，用户用的舒服，不出bug，才能留得住，毕竟我们当中大部分的产品不是12306，创意再好也要用户买单，只有通过用户不断的积累，我们才知道产品对于用户的吸引点在哪，从而深入这个功能，才能做的更好。
话说回稳定，好的产品能让用户的流失率降到最低，通过对产品不断的迭代，让用户产生依赖。曾经我看过一篇文章，说某产品最开始流失率高达95%以上，用户就是无法留存，一看评论全是谩骂，卡顿、闪退、黑屏、死机，在看产品版本记录，发现几乎一个版本一个新方向，这样用户怎么可能真正的愿意留下来，为你产生价值！
（2）想法越多越是累赘
能够实际落地的创意或是想法才是好想法。曾几何时，听到这样的一个笑话，“产品过了一个版本，我不知道上个版本做了什么”，频繁的更改产品核心功能，不光产品接受不了，用户也接受不了。
从我接收到的信息来看，大部分同学在做产品中会有一定的想法。不过在和技术同学聊得时候，还有一部分产品同学想法很多，说得多做得少，觉得这样可以，不经过验证，说服了领导，就要让团队开发，结果功能经不起实践，后期还要不断的更改逻辑和实现方式。更有一种，啥也说不出来，一到确认标准的时候，自己也给不出一个所以然，技术恨得牙痒痒。所以说，我们在实现创意想法的时候，一定要学会克制，不要让这种想法变成累赘。
那我就是没想法呢，没关系，你可以做执行，如何保证功能稳定的实现，将可能的情况全部考虑到位，反馈给领导层，这也是一种能力，只要你做的深了，考虑问题周全了，知道用数据说话的时候，想法是自然而然产生的。
3、关于个人的定位
其实知识可以学习，能力可以锻炼，但定位就是一件很麻烦的事情，很多同学，做了很久，始终不清楚自己能干些什么，结果经常无法把事情做好，领导给安排的工作也无法胜任，这也是经常迷惘、焦虑的关键因素。时间久了，也逐渐麻木起来，总是希望通过外力来使自己有本质性的提升。
（1）了解自己的兴趣所在
别人来问我的时候，我基本都会聊聊为什么想做产品经理这个话题，大家说的都很好，不过很少有是真正愿意做产品的。我听到最多的就是，我觉得产品经理很适合我的性格，产品经理的专业要求不是很高，产品经理工资很高，产品经理能直接带团队等等之类的。对于我而言，我是喜欢这种感觉。
所有这上面的一切，都是支撑我们做产品的动力，不管你出于什么样的状态，依照自己的兴趣和做产品的原动力为出发点，坚持下去。我认识一个同学，很喜欢健身，所以他加入一款专业健身软件来做产品经理，他本身就已经是资深用户，所以做起来如鱼得水。如果你有自己的兴趣领域，却不喜欢当前的产品行业，那么请及时止损，做个自己喜欢的才能做得更好。
（2）给自己制定一个目标
人无远虑必有近忧，说的就是这个道理，你没有长久的规划，所以会经常被眼前的小事儿不断的牵扯精力，闹的自己很烦。相反，如果有了目标，那么在工作中就有了重心，知道怎么才能先完成主要的工作。通过长久的目标，我们可以分阶段的来实现，达成一个阶段，便记录一下，这样可以实时的看见自己的成长与进步。
目标怎么制定？很简单，写在本子上，每周看一次，就这样！其余自己发挥。
来自团队的焦虑
我们不是一个人在工作，而是整个一个团队。我们的焦虑大部分是转自团队的内部，各种不同的情况瞬间就砸向了产品经理，你接也不是，不接也不行，有时候为了满足一些需求，而要牺牲另一部分需求，其中还有好多错杂的关系在，你怎么才能hold住。在考虑这些内容的时候，总是显得很为难。
1、我到底扮演了什么样的角色
不同公司的产品经理，职责范围有很大的不同，有的公司产品经理是顶尖的存在，指挥和协调其他岗位的工作；有的公司产品经理是与其他部门平起平坐的，正常收集需求，实现功能，这也是我们大家所熟知的模式；有的公司产品经理属于可有可无的，每个部门各自为战，之间交流很少；有的公司产品经理只是老板的助理，背锅专业户……
不管你处在什么类型的公司中，大环境已是这样，你会怎么办？或者说，你会在这种情况下如何扮演自己的角色？
我说，不管咱扮演什么角色，关键是要做好产品经理的本职工作。
（1）做好需求记录和版本记录
每一个用户或是同事反馈的需求或是意见，每一个版本的迭代开发情况，以及实现了哪些的功能，作为产品经理一定要记录清晰。很多同学不重视这一块的内容，觉得自己的能力无法体现，你有能力把这其中的需求以及版本做好对应，如何记录好这些工作，你就能分析清楚功能之间的关系，如何最优化实现路径，如何提高开发效率，这是一般人所不具备的能力。
比如说团队要实现一个功能，但只能实现一部分，可在下个版本又出现了更紧急的开发，老板可不关心这些，但需要你将这些的规划记录下来，等到有时间需要再拿出来说说。
（2）你得学会影响团队
如果产品经理没影响力，那么做起来一点意思也没有。有的同学反馈，自己在团队中的地位很差，没有话语权，但我想说，这些东西都是你自己争取来的，不是别人看你好就会直接给你的。
影响团队，说起来简单，做起来难。
“责任”是为工作，你的责任意识体现在对待每一份原型和PRD，每一次的交流和汇报，对待每一次会议的准备，点点滴滴都说明了你的责任意识。总有人说做不好，实际上是你没用心去做。
“真诚”是为团队，作为产品经理对待团队一定要“真”，你要站在对方的角度来考虑问题，考虑如何才能让他们更好的接受，帮助他们突出成绩，而不是设计一个坑爹的功能，大家都很难去实现，用一句广告词来形容，“他好我也好~~”
2、话说办公室政治
以前总觉得事业单位的人际关系很复杂，来到互联网后发现事情也远远没那么简单。我们所提倡的扁平化管理，只不过是大家同处于一间办公室当中。有人有工作的地方，就一定会矛盾的对立以及背后的博弈。
市场有业绩考核，运营有指标考核，设计要配合产品的出图，产品要理解需求的涵义，个别情况还要背负几个指标，每个人都有自己方面的难点，那么怎么办？在本岗位发挥聪明才智的同时，要争取到自己利益的最大化，完成自己KPI，所以要争取一部分资源来协助达成目标。私底下大家都是笑呵呵的，但一到会议桌上，总是免不了一番争论。
此时，产品经理就处于整个核心当中，因为产品才是实现目标最直接的途径，在公说公有理婆说婆有理的情况下，做决策往往不那么容易，满足了其他人的需求，就势必要延后一些必要的功能实现。从客观的角度来讲，取最紧急的为先，那么判断最紧急的还不是靠主观的因素和条件，最终的决策还不是大boss的一句拍板定语。
所以，产品经理就为难在这点上，总去做别人提出的需求，不利于本身的思考，要想在产品中不断的加深理解，就要去尝试一些经过自己长期思考的功能设计，这就需要去争取开发资源，协调各岗位提出的需求。如果你已无法去做判断，或是无法做出最正确的决定，那么请和领导多讨论讨论，问自己10个为什么（我曾经尝试对一个功能的设计提出10个为什么，我发现无法很好的说服自己），你看看能不能说服自己，说服领导。
最后要切忌一点，对事不对人！我们可以去争取资源和争论观点，但要仅限于工作和理解当中，无论某某之前做得有多不好、或者有多好，不能拿到台面上来讲，这要是一旦说出来，性质马上就变了，因为好不好不是由一个产品经理来说，而是看最终的结果。
最近深感做产品经理的不容易，我们站在对方的角度来看待问题，对方却不曾能理解自己，而且越是深入，发现的问题越多，有些是自己无法解决的，有些是做起来很无力的，做好当下的事，变得尤为重要，可是未来的事，我又该如何更好的考虑，This is the reality！
