为什么我们有必要重新思考和定义“运营”？

本文作者黄有璨， 9 年运营狗，三节课联合创始人，《运营之光》作者。

本文阅读较为烧脑，保守估计需要至少 15 分钟进行阅读。

以下是正文部分

从 2016 年写作那本《运营之光》以来，我就有一个强烈的感受——

我们已经来到了一个几乎人人都觉得“运营”越来越重要，但几乎又人人都讲不清楚运营到底是个什么东西的阶段。

从我在 2016 年年初发表了一篇《为什么我觉得互联网的下一个时代将是运营驱动的》以来，过去一年内，我先后看到过无数业内大咖都发表过类似观点，即认为我们已经来到了运营驱动业务的时代。以及，无论在互联网行业还是非互联网行业内，看起来重视“运营”和谈论的人确实都在越来越多。

但，在整个行业中，围绕着对于运营的认知和理解，也同时存在着许多矛盾点。

可以分享几个我最常见到的典型场景——

1.某工作1- 2 年左右的运营新人可能存在的迷茫和困惑——都说运营有前途，互联网也要进入“运营驱动”的时代了，为什么我还总是感觉我每天在做的事情都是在打杂，都还不被重视?为什么我感受不到运营的价值和重要性?

2.某 3 年以内经验的运营可能存在的典型迷茫和困惑——看大家对运营的划分，运营似乎被分为“产品运营、用户运营、内容运营、活动运营、新媒体运营”啥的，问题是，这几者看起来彼此都分不开啊，它们之间的关系到底是啥?如果我公司给我安排的岗位叫做“内容运营”，我要不要去学习和了解产品运营、用户运营之类的应该怎么做?又或者，用户运营这样的岗位，A公司和B公司有，C公司没有，而A公司和B公司的用户运营看起来干的事又完全不一样，所以到底“用户运营”是个啥?我作为一个运营，到底有没有必要去学习一下“用户运营”?

3.某创业公司创始人，或某传统行业不差钱的壕公司，先在外面听人说了一圈，自己可能也确实有点感觉觉得运营很重要，想要招个运营的人进来，但他们现在就会面临一个困扰：我到底该招个啥样的运营?是社区运营?是内容运营?是产品运营?还是用户运营?

4.某中小型公司的运营团队管理者或负责人，要考虑组建一个团队，这时候我的团队架构到底该怎么分?内容运营和新媒体运营有啥区别?团队里负责定期策划活动的运营同学背的指标却是用户活跃度，所以我到底该叫它“活动运营”还是“用户运营”?

5.某大学生或传统行业从业者，现在听说互联网运营很重要，想要学习运营，同理，现在我到底该学习内容运营?用户运营?活动运营?还是别的什么运营?以及它们到底都需要具体掌握哪些能力?

如上这些问题，在我看起来，其实存在着一个核心原因——

在整个互联网业内，此前被提及得最多的按照“内容运营、用户运营、活动运营、产品运营、数据运营”等几大模块来对“运营”这项职能进行划分的方式其实是混乱，且不具备可解释性的。

基于此，我其实觉得，在这个时代，我们应该重新审视和思考“运营”这件事，赋予它一个更加清晰的定义。

在写作《运营之光》这本书的前后，我对此进行了大量思考，这些思考不见得一定对，但在我看来，它是能够有助于降低上面提到的那些迷茫和困扰的。在此，我愿意把它分享出来，希望能得到更多人的拍砖与交流，也希望可以给大家带来一些启发。

以下，我会分六部分来阐述我的思考。

一、为什么我们旧有对于“运营”的认知是存在问题的?

我首先想要抛出的，是一个面向所有运营从业者们的建议——是否可以不要再以“内容运营、用户运营、活动运营、产品运营、数据运营”等所谓几大运营模块的方式来试图定义“运营”这件事了?

原因很简单：本身，所谓“几大模块”的提法，来自于某些一线公司如腾讯、阿里、新浪等大公司内部运营部门的职能划分，但这种职能划分是诞生于特定环境和背景之下的，它很可能是不可复制的，且本身也是不标准的。甚至是，这样的划分方式，可能在BAT等大公司内部都还未能形成一个统一的认知或标准。

我举个例子：

“活动运营”这个职能的缘起，其实可能源自于类似在淘宝内部，业务发展到一定程度后，开始需要有一个人定期在站内通过开展一些活动来拉升销量和用户订单数等，因此才单独拎出来一个人，给ta定岗为了“活动运营”。

但，假设你的公司还处于发展早期，还不需要那么频繁、那么周期固定的有一个人定期来负责活动的策划和执行，那你还需要一个“活动运营”岗吗?

再举个例子：

“用户运营”这个职能的缘起，最早可能源自于一部分社区网站发展到一定阶段后，也需要有人专门来负责做好社区核心用户的维系，因而就有了最早的“用户运营”这个职能。

但后来，慢慢的像在新浪微博内部，类似于一些从海量用户数据中去分析用户喜好和用户习惯，随之制定特定用户策略的岗位，也开始被叫做“用户运营”，而一些小创业公司内部，可能一些负责客服、群管理的工作也被叫做“用户运营”，甚至是部分公司内部有一些负责拉新和推广的岗位也被叫做“用户运营”……

所以，假如连行业内部对于“用户运营”都没有一个标准答案，你去谈论所谓“用户运营”，你觉得有意义吗?

而“产品运营”这样的概念，就更有趣，通常来讲，它可能包含着两种含义——seo

1.我的工作是通过“产品机制”和策略的方式来实现某些“运营”的目的;

2.我的工作是负责某个独立子产品线(比如说新浪微博早年的微招聘之类的)的运营，而在运营过程中，我可能啥都要干。

所以，你也会发现，“产品运营”与“活动运营”、“用户运营”等之间，也不是并列关系。也完全有可能在某家公司内部，人家的运营就都叫做“产品运营”，只需要对产品的增长和发展负责就好，而完全不需要考虑什么用户运营内容运营之类的东西。

那问题来了——假如我们放弃掉所谓“几大模块”的定义，我们该关注什么?又该通过什么来理解“运营”这件事?包括我们在组建一个运营团队的时候，到底该如何对于团队组织结构进行划分?

这正是我们下面要展开来聊的内容。

二、“运营”职能的特殊之处

我认为，要搞清楚这个问题，我们可能需要回到运营这个职能诞生背后的一些本质逻辑，或者说，需要搞清楚这个职能和传统行业中的“推广营销”等等差别到底在哪里。

在互联网业内，长时间以来，“运营”都被视为是一门“玄学”。

之所以会出现这样的情况，背后的核心原因其实在于：与工业时代的绝大部分职能岗位不同，“运营”其实并非是一个工作内容足够标准化的工作职能。

具体来讲，工业时代的几乎所有企业内部，其关键业务环节或许可以被简单粗暴的分为“生产、销售、售后”三个环节，而所有的职能也都通常会被围绕着这三个环节来进行组织，且每个职能通常只关注一个子环节上的某一个问题，工作内容往往也都是足够明确和标准的。

比如说，客服只管处理各种售后问题，销售只关注销售成单，而采购只关注生产原料的采购，而在整个企业的运转过程中，企业与用户间的关系永远是单向的。即要么企业主要找到用户进行销售行为，要么用户在使用过程中产生困惑后找到企业寻找帮助，不会出现更多复杂的关系。