产品经理方法论体系（中）

承接前文《产品经理方法论体系（上）》对产品规划阶段的方法体系总结，本文继续论述作者针对产品设计和产品开发过程方法论的思考和梳理。

解法模型

产品设计包括概念设计和细节设计。概念设计包括产品范围定义和产品信息架构设计，细节设计包括流程设计、交互设计、视觉设计。一版产品的诞生核心是要满足其在产品战略框架下的阶段目标。产品设计和阶段目标之间的连接就是解法模型。简单讲，解法模型是解释这种设计能达成阶段目标的道理，是一个类似于数学模型的概念。

产品规划明确了我们要做什么，每一步要达成什么目标。产品设计是把每一步的执行步骤画出来，解法模型是建立执行步骤到阶段目标的推导等式模型。

建立解法模型需要考虑的维度包括下面：

• 流程的逻辑充分条件和因果关系；
• 流程的闭环，是完整的流程链条；
• 流程的通畅，没有无法实现的中断环节；
• 流程的简单；
• 流程的以用户为中心，场景化思考；
• 流程的可持续扩展。

总结以下几条产品设计中建立解法模型的思路。

• 扎实处理基础体验，做到极致优秀。产品的需求分为基础需求（满足用户基本需要）、扩展需求（主流用户的期望功能）、增值需求（用户的个性化需求）。针对基础需求确保是业内最稳定的，形成优势，至少不能成为劣势。
• 差异化竞争。在产品框架范围内，提供特别的功能，形成差异化优势，确保被关心这个局部差异的用户能优先选择。
• 剥离核心价值。不断澄清产品的核心价值，将资源着重打造核心价值上，而不是随意分散资源。集中资源在关键价值的地方，建立以核心价值为中心的稳固的护城河。
• 基于用户场景的微创新。归纳、细分用户场景，模拟场景发现用户的现实需求，进行创新改进。遍历用户场景，直面最现实的使用问题，针对性解决，形成能真正解决现实问题的优势。
• 细分功能点优化。针对单个功能点进行行业内比较和跨界比较，再深挖三尺发现更多的改进点。每一个点其实都会有改进的空间，只要能够去面对这个点，并且去和别的事物对比，总有高低。

产品设计不能依靠灵感的突然光顾，需要以阶段目标为导向，建立趋向目标的模型，实现有源的产品设计。

施工过程

产品是什么？产品其实是由一系列设计流程和设计功能组成的，把用户的问题解决（产生价值）的设备。产品是流程和功能的有序组织。施工过程什么？是通过一系列流程把产品生产出来的过程。施工过程是施工资源的有序组织。我们探讨施工过程主要目的是深刻学习和认知这个过程的有序性和规律性。规律结构能带给我们固定的期望，就像蒸馏瓶总是很令人满意的分馏出我们期望的物质一样。施工过程需要重点考虑以最节省资源的方案科学实现，保证时间、保证质量的完成产品。有些情况下把产品的设计纳入到产品施工过程，规定时间内，按照规划，设计和开发出产品，同样没有问题。

项目目标

和产品规划中定义的产品目标不同，产品目标是产品的期望，项目目标是完成项目，项目可能是完成一个产品，也可能是完成产品的一个模块。大家都知道，一个产品规划确立后，会以此为基础建立N个项目，并分配任务，各个部门会按照项目流程由去执行它，项目的目标达成就实现了产品的各个过程点，过程点的输出结果集合成产品。产品规划构建产品朝向产品愿景的发展轨迹，项目规划构建项目趋向项目目标的行走轨迹。施工过程本质是项目管理的过程。

设计项目目标的三个维度：

1. 大的目标要有意识的拆分，拆分的目标要有整体的目标地图格局，分步实现，聚合成项目。
2. 目标要具象化、可评估。可评估的才叫目标，解决一个具体的问题比解决 一个模糊的问题简单太多，模糊的问题甚至无法解决。事实上所有问题表象为模糊，都是有一些具体的关键问题支撑起来并自然被很多无关紧要的问题混合和遮盖。解决了20%的具体关键问题，就能解决所有的问题。
3. 目标的实现总是受到资源匮乏和现实各种阻碍等等问题，现实必然如此，结果才非常可贵。所以上坡的过程一定是段十分辛苦的过程，需要我们具有耐心和前瞻性，忍耐住当前的这段窘迫，只要过去了，一切都会好起来。这并不是心灵安慰，而是在我们规划中可预见的发展过程和结果。

项目计划

项目计划是规划整个项目从开始到结束的发展过程，包括方案管理、人力管理、资源供给、时间规划、风险管理等方面。

（1）方案管理

方案指的是执行项目阶段任务，为保证阶段目标采用的系类措施。该概念和产品解法模型的概念是有区别的。产品解法模型是指为实现产品阶段目标而设计的产品建设维度。产品建设 维度导致了产品目标实现，项目方案导致了项目目标实现。在很多时候产品和项目会在很多方面重合到一起，项目目标、项目方案和产品阶段目标、产品解法模型就不必十分区分了。

方案的产生途径包括产品经理思考、团队的脑暴、用户的建议、竞品的参考、老板的意见。

方案需要和目标区分开，我们是通过方案来达成目标，对方案的取舍没啥主观偏向。功能极简的产品就是以最简单的方案来解决问题，不是功能越多越好，而是问题能解决就好。

对方案的管理，需要有方案池的概念。持续不断汇总方案；隔离目标，客观取舍方案；针对上级的方案意见，需要通过科学地分析，独立论证，并采用合适的方式表述出来，并归档管理。

（2）人力管理

产品经理对一款产品的结果负责，需要运营各种需要的资源实现产品愿景，而不是只做狭义的产品工作。解决问题的人可能不是产品经理，但是解决问题的那个人需要产品经理寻觅和运营。

产品经理需要评估项目所需要的人力配置，并在缺乏时候，向上级和外部争取这些人力资源。争取到必要的人力是核心，如果无法争取到，也需要预测到可能的结果并预测影响。

产品经理对产品人力资源需求负责。

项目执行过程中，产品经理需要努力自己的威信。以目标为中心，调和各个部门之间的合作不协调，避免自己成为和其他部门的斗争角色。

（3）资源供给

产品经理需要评估并争取项目所需要的资金、团队奖励、外部支持等资源支持，要在正向趋势上，争取资源、承担任务、争取收获和奖励，这三者的节奏不要打乱。

（4）时间规划

规划自己的项目时间表，实现对项目时间维度的严格控制。时间设置一定要做到明确且拆分，否则没有约束意义。

（5）风险管理

事实上，我们在项目执行的过程中遇到的问题总比我们想到的问题要多。如果一件事情，我们在最初的时候并没有明确的把握性，项目肯定存在 较大风险的。例如：如果我们不会游泳技术，我们下水肯定有风险的；如果我们熟识游泳技术，那么我们下水就风险就很小。我们在面对新鲜项目上需要充分警惕风险，尽最大可能做到充分的准备而不仅仅是必要的准备。

过程管理

过程管理的核心目的是避免项目执行过程中失控。合适的规划是过程管理的依据和前提，但是不是规划完，项目就能按照既定规划走，我们时时需要动态调整。过程管理主要论述下面几个方面：结果导向、渠道畅通、时间控制、品质控制、动态执行、节奏敏捷、大试验原理。

（1）结果导向

郭德纲说过这样一句话：相声是个手艺，只有会与不会，没有好与不好。这句话说得极具普适的社会道理。很多事情都是只有会与不会，没有好与不好。例如：一个简单的道理，你要么明白这个道理，并能运用指导做事；要么你只是听过，理解一部分，并未达到质变的深度，道理是指导不了你做事情的（甚至于浅薄的理解就是错误的解释），本质上就是不懂这个道理。例如：一根1000米长的电线，只差了1厘米长度不能构成电路的通路，其实那1000米同样没什么意义了。

事情在很多情况下是以结果为导向的，我们差极小的一点并不改变事情失败的结果（可以解释为缝隙原理：极小的缝隙决定了事情的本质），我们必须要有这种维度的思考方式。

产品经理以结果为导向，对结果高度负责，必须多维度思考，运营充分导致结果的各种资源协力实现结果。产品经理不能单一只认为这是一份以产品规划、产品设计、项目管理等为主要工作内容的单维度执行工作，那是狭义的产品经理，我们定义的是大写的产品经理。

（2）渠道畅通

信息是不会自然流动的，就是说信息本质上是不流动的，需要有通畅的信息流通渠道和推动才会流通。团队合作的时候，你面对的信息，其他成员不会自然知道。信息的不畅通导致的问题，经历过的人都有体会，不必多言。信息渠道畅通的意义如下列举：

• 团队成员能够对产品目标有共识，深刻理解产品的愿景和意义，才能有充分热情去工作。
• 团队成员能充分明白项目的方向和当下形势，这样能自然造就高势，让团队成员能自然参与进来，主动监控项目和提供力所能及的助力。
• 困难的问题，在一次次充分曝光后，会自动聚焦，被击中力量解决。

信息畅通与否不是单个人的问题，而是组织协作过程中有没有搭建沟通的路径，建议如下：

• 需要建立团队向上、向下和团队成员之间的沟通渠道，树立这个维度，并不断检查和建立渠道。
• 具体的建设意见可以参见书籍《腾讯方法》讲述的腾讯在团队沟通中的案例。

（3）时间控制

不能按时完成项目是很多 团队经历过的问题。我们抱怨项目时间失控的时候是否考虑过我们其实根本没有 对项目完美控制，甚至没有控制的意识。项目不是计划了时间就能自动按时完成的，中间出现的问题一定会比我们想到的多。为此建议：

• 对项目时间有充分、细分、具化的规划；
• 对项目时间有控制的意识和失控的处理准备；
• 建立项目节点型的监控 点，据此 调整项目安排；
• 建立周、月项目日历型的监控会议，据此调整项目安排。
• 对项目的困难度和团队能力要有动态的了解和判断。

（4）品质控制

生产的产品和设计的产品是不是保持一样？很多时候不然。看看下面的黑图。

严格控制产品的品质，做到不随意轻易妥协（允许科学妥协）是一个产品经理的极其重要的能力，有时候只做好人做不成好事，面对各方面的压力，保持孤立和严格的要求是对产品经理的考验。

产品严格的前提是产品的各个环节的输入输出做到标准化和规范化约定。一个方面不规范需要打击的，不然会影响整个产品的不规范，为品质失控埋下种子。还有另外一个方面是资源的充分提供，我们一再提及产品经理不只是单纯的产品经理还是资源的运营者，大写的产品经理。

品质严格控制和科学妥协需要区分开。我们始终坚持品质严格控制，始终坚持科学妥协。我们的产品始终是在当下阶段最严格的品控。现实的现状，决定我们不能做一个脱离现状的理想主义者。事物有其阶段发展，从小到大，从不太满意到超出预期的过程，想法可以超越现实的节奏，步伐还要贴着现实前进，为了产品的一步一步稳健发展，我们保留科学妥协的思考维度。

（5）动态执行

面对我们熟悉的业务，我们能轻松处理，获得收益。但是，产品经理更多的要求是创新。我们面对的更多的是不熟悉和不知道的场景。这种场景下，不知道和不可控性是自然的属性，虽然我们力图抓住规律，建设一套处理未知的优秀的方法论。

这种情况下，我们对当下项目，需要动态执行，以对结果负责。

• 产品分析，充分论证，道理上可行；
• 预研，小团队快速建立demo，验证需求真伪；
• 灰度发布，科学分析，平滑过渡；
• 灵活上线，适当的运营和宣传；
• 迭代优化，通过数据分析和用户反馈，快速修改和优化。

实现产品愿景的长期过程中，我们的需求管理、设计管理、产品管理、服务管理、用户管理都是动态发展的，有持续稳定的投入和输出。在最开始的阶段，我们不一定拥有这些，但是需要为这种持续性创建一个维度，伴随其诞生、发展和长大。

（6）节奏敏捷

保持敏捷执行的节奏，mvp的模式带给我们的不只是高效，还有整个团队状态和项目氛围的积极正向影响。伟大的团队一定是敏捷的且不断向上，迟钝的团队也注定不伟大且逐步向下。

（7）大试验原理

我们在产品实践过程中，力图梳理出能科学规划和生产产品的方法理论，让这一切的发生不是随机的，而是趋向必然的。

面对创新的存在属性——未知，我们的每一步其实都是在验证我们的产品思路（对产品发展的判断和假设），如果成功了，这个思路就更值得信赖；如果失败了，这个思路就值得反思和吸取教训。

进步就是把更多的未知变成已知，我们在理论化的同时，需要尝试更多的新鲜的思路和未触及的方式和领域，那里才藏着更多宝藏。

以上是作者对“产品设计”和“产品开发过程的总结思考”，希望和产品圈朋友多交流。作者对“团队管理”和“产品经理核心技能”部分的总结将在本文下部分完成。

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