毫无疑问，互联网技术的进步，加速了社会持续分化中亚文化的兴起，一个个有情怀、有价值观、有思想的个体，借助几乎没有任何成本的新技术成为去中心化浪潮中的一个个彼此链接的“海岛”，一句话，社群组织生机勃勃。
如今公司管理已进入白热化，而工作压力又使人无暇反思行为。管理者要做的就是暂时放慢脚步，深入思考：顾客的真正意图是什么？为何理解公司的策略如此之难？诸如此类。
丨将社群化意识发展至战略层面。
设想你站在埃及金字塔的顶端，站得太高就很难搞清楚里面的形势，而地面的状况也因为距离太远而无法知悉——这就是高管的困惑。而中层管理者则刚好位于视线极佳的位置，对于公司战略与运营有良好的判断能力。
丨以初始团队的成功转型带动社群化推广。
当人们意识到，社群化不仅能为公司带来效益，也能惠及自身的时候，奉献精神就得以在公司延伸。
丨加强社群之间的相互联系。
公司具有健全的社群意识，员工就会认识到社群之间彼此联系的重要性，同时企业的持续发展也建立在同外界社群的参与互动上。领导适度化“社群化身份（communityship）应该是介于个人领导身份和集体成员身份之间的一种定位。其实，不提及“社群化关系”就没有立场论及“领导权”。
社群化关系也要利用到领导力，但不包括以自我为中心的个人英雄主义式作风。事实上，人们对于微观管理（micromanaging）的弊端过于小题大做了，如经理干预下属的事务；更严重的问题其实是“宏观领导”（macroleading）——高不可触的领导层，自上而下的权威辐射。社群化关系呼吁一种谦逊适中的领导形式，可以称之为“高参与度分派式管理模式”：社群领导自身积极参与工作，进而诱发他人参与投入，达到人人能够主动作为的境界。也许你要质疑是否真的存在这样主动积极的工作状态，看看维基百科（Wikipedia）和Linux系统吧，这些开放源代码运行机构都具有良好的社群化领导机制。
一旦失去核心领导者，公司状况又会怎样？公司重建的确迫在眉睫，但不应以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由内而外”转化——以团结在一起的中层领导为核心，然后由其在各自的组织内部引导关键性的转变。
公司必须重新塑造一种参与式的环境，提供归属感，吸引员工乐于奉献，彼此信任，积极投身公司建设。
要网格，不要等级
▶要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务；不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险。戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则。要看看他们这种叛逆思维的结果，你可以去参观一下戈尔的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这些事实。
第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类似的结构等级。公司首席执行官——特瑞·凯莉，在特拉华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了23年。公司拥有4个主要的部门，一套基于产品的业务单元，以及常见的公司经营的整套支持功能。所有的这些组织部门都有一个公认的领导者来掌握。
然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。
戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格状的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联结。沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度下，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。
戈尔想起了他在杜邦的亲身经历，又一次他评论说：“我们中的许多人乐于有正式的程序，以直接的、简便的方式行事。”这在他看来有个明显的问题：为什么首先必须要有正式的、官僚的结构？戈尔认为，在任何组织里，在所谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣。
戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题。网格结构能否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成了一个无法抗拒的诱惑”。但是，他拒绝接受抑制创造性和个体自由的组织。考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认为网格结构是一个更好的选择。
在戈尔公司漫步，或者坐在他们的会议室，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼儿。这些能有效组织沟通的字眼儿与戈尔的平等主义是完全背离的。
虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥有简单的称呼——“领导”。在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导时，他就是领导。一个领导的影响力，来自于他展现出来的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。在戈尔公司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作为的合伙人，就会吸引追随者。“我们用脚投票。”里奇·贝克汉姆、戈尔公司网状团队的首创者如此评价。“如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领导。”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片上印上“领导”这一称呼。大约有10%的戈尔合伙人拥有这个称呼。
特瑞·凯莉获得首席执行官的头衔就是一种典型的戈尔公司方式。当戈尔公司的前首席执行官查克·卡罗尔退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举来增补首席执行官。他们要求戈尔公司的合伙人们选择一个他们想要跟随的人。“他们没有现成的备选名单——我们可以自由选择公司中的任何一个人，”凯莉回忆道，“让我惊讶的是，这个人居然是我。”
通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。
所以同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从而维持他的权力。这确保了领导的主要责任总是为了被领导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为他们没有这种权力。
“公司社群”的新特点
▶专家指出，现在的“公司社群”和以前不同，已经成了组织积极管理的一部分，有着明确的目标和责任，而且得到了公司高管的监管。为了让“公司社群”高效运转，并为组织发挥重大作用，企业管理层必须有所作为。
首先，“公司社群”不再是公司内部员工自由发起的，而是基于某个具体的问题而发起的组织。就像成功的团队一样，成功的社群也有工作目标、交付成果、委派领导、取得成果的责任，以及相应衡量标准。工作目标和交付成果不仅不会束缚信息和思想的交流，而且还会为社群注入活力，为参与者提供一个参与的理由，确立“公司社群”对组织的正式贡献。
其次，“公司社群”必须和谐地融入到组织中去，和组织最高领导层建立紧密的正式关系，并提供切实有效的治理。“公司社群”往往有一个长期目标，社群领导者也往往是公司某一方面的权威，他们往往对组织领导有很强的影响力。社群领导者往往会以符合社群长远视角的方式引导社群，并在社群内部有一套完整的管理方式，这样公司社群就会变得非常有效。
要发挥公司社群的影响力，必须要为社群参与留足够的时间，而且要加强社群领导者的培训，除了一些基本的SNS工具之外，还有必要经常举办一些线下面对面的活动。事实证明，最有效的社群也举行面对面的会议，因为面对面接触能培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。公司社群也需要融入到正式组织中间去。
社群重塑企业文化
▶在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化。当然，出现这种现象也在情理之中，面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。
但是，什么是文化呢？
是否有一种文化适用于所有组织？
如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？
针对上述三个问题，管理学家罗伯·戈夫加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群——如家庭、学校、俱乐部等——并无二致，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。
从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。
在商业社群中，高社交性会带来诸多好处，在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端，由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见，而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。
同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现，团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点，如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。
以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）、共有型（高社交性，高团结性）。作者分别剖析了这四种文化的主要特征，并指出了在哪些商业环境下，各种文化能够发挥良好的作用，他们还分别以联合利、华Mastiff服装公司、大学商学院，以及British-Borneo石油集团为例，具体分析了上述文化在组织中的表现，这四种文化中没有哪一种是“最好的”。
事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境，换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好；相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。
罗伯·戈夫加雷思·琼斯认为，要提升组织的社交性，管理者可以采取以下举措：招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。而要培养组织的团结性，管理者则可以采取下列措施：借助简报、通讯、视频、备忘录或电子邮件，培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标。
对管理者来说，他们的工作就是处理好下面两者的矛盾关系：一方面，要建立一种能让组织取得成功的文化，另一方面，又要建立一种能让员工开心并允许他们真实表达个人价值观的文化。如果管理者能够明白文化的含义，以及文化变革的意义，企业文化就能缓解拆分组织的压力。
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