现如今快消品和母婴行业哀鸿遍野，基于未来“互联网+”和“社群营销”的线上线下渠道的整合，本文将快消品和母婴行业渠道运营模式的演变过程进行解说，还有，讲讲自己对应对这些变化的一些思考。这里所讲的母婴行业只涉及和快消品有相似之处的母婴营养品，如奶粉之类，希望大家可以从中得到一些收获。
一、概念：快消品和母婴行业的渠道类型
1、 因为大多数生产者不会直接将产品销售给最终用户，在两者之间存在着中间商，这些中间商构成了营销渠道。这个重要性我想不言而喻了。
2、 营销大师菲利普·科特勒的定义：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道或分销渠道。简而言之，就是可以把企业的产品和服务推销出去，能给企业带来实际现金流的有效途径。
3、 快消品：目前大多数快消品的渠道类型分为批零渠道（乡镇批发部、夫妻老婆店）、商超渠道（NKA/RKA/CKA）、便利店（连锁性便利店：如十足、可的、7-11等）、特通渠道（夜场、KTV、酒吧、高速服务区、酒店和宾馆等）、餐饮渠道（大排档、中餐馆、速食店）和电商渠道。这些做饮料、食品、啤酒的都熟悉吧。母婴营养品：母婴营养品主要的分销渠道是母婴店、商超渠道（NKA/RKA/CKA）、电商渠道和OTC药店等。其中OTC药店这些渠道主要流行在国外，国内主要由合生元在尝试，从这几年的效果来看，效果非常一般。
二、历史：快消品和母婴行业渠道运营模式的演变历程
我想，想认识一个人未来的走向，就要知道他的过去，以及一路走来的心路历程。同理，商业和营销渠道亦是如此，我想我们一起回顾营销渠道演变的历史，或许更加让我们清晰得看清未来！
1、第一阶段，产品为王时代：从90年代初，国营的百货商店、供销社的体系开始逐步瓦解，市场走向“买方市场”走向批发零售，产品和品牌紧缺时代，产品为王。原先国营供销社体系中的业务员、供销员走出体制内，开始“下海”，快速消费品行业第一批经销商、代理商开始形成，这其中有代表意义的如90年代初某快消品的“联销体”、统一和康师傅地区营业所、可口可乐和百事可乐的“101”系统，这期间诞生了中国早期的民营企业以及其信仰的渠道运营模式。
2、第二阶段，渠道为王时代：90年代末和2000年初，市场竞争加剧，产品开始走向品牌化，制造业蓬勃发展，市场上不断被细分，产品得到充分满足并走向过剩。渠道开始走向连锁化、专营化，厂商博弈不断涌现，国美、苏宁进入快速的黄金发展期，沃尔玛、大润发、家乐福、欧尚和世纪联华等国内外大卖场也同样进入了快速圈地和增长期。这一时期，代表性的事件是国美总裁黄光裕曾一度跃为大陆首富，格力空调“铁娘子”董明珠曾无法忍受国美苏宁的霸王条款，自造格力专卖店。例如，“联合利华”、“宝洁”、“通用磨坊”等国际性大牌，依靠与沃尔玛等大卖场联合，进一步深度分销到中国各大县城、乡镇。
3、第三阶段，渠道纷争时代（电商崛起、渠道多元化、专营化）：2010年前后，中国的城镇化和商业地产开始大规模扩张，原曾经辉煌一时的外贸开始不景气，江浙、福广一带的外贸企业纷纷转内销，国内各行各业的产能急剧过剩，同行之间产品“价格战”不断。与此同时，原先铁板一块的连锁门店、卖场开始分化，渠道类型进一步细分。这其中，最有代表意义的事件是淘宝网平台的崛起，现在回想看看，也正是那几年江浙一带的外贸企业不景气，产能过剩，才造就了淘宝网的今天，这么一想淘宝也有些趁火打劫的味道。另外一件事情是母婴店开始从商超渠道中细分出来，如同屈臣氏分流商超渠道化妆品品类一样，中国母婴市场巨大的消费潜力和中国更为巨大的母婴产品制造能力，催生了母婴店渠道的高速发展，这就要感谢中国制造，以及中国制造产能严重过剩，成就了乐友、爱婴室、张书、婴知岛等一系列母婴渠道商。
4、渠道进一步细分和整合的时代：2014年前后及未来，移动互联网时代的到来，垂直电商、跨境电商以及特卖平台开始分流、分化淘宝网一家独大的局面。未来很长一段时间里面，淘宝、京东依然是电子商务的老大老二，但显然不可能是所有细分品类的老大。接下来，线上的淘宝、京东等平台也会类似线下商超渠道走过来的历史，现在大卖场中化妆品品类被屈臣氏、SASA进行切割，母婴品类被乐友、爱婴室进行切割，服装品类被优衣库、ZARA和H&M进行切割，食品饮料类被来伊份、老婆大人进行切割等等。渠道越来越走向碎片化、专营化和社群化。曾经“大而全”的卖场、网购平台依然会存在和发展，但如今“小而美”、“小而特”的会得到较好的发展，这个我们看到宝宝树、蜜芽受到资本的追捧，大家是有目共睹了，我就不再赘述了。
我想，对于品牌商来说，原先面对单一渠道或者主要渠道的组织体系就面临了巨大的考验。我观察到，其实品牌商很纠结，一方面遇到了渠道越来越走向差异化和碎片化，无所适从。另一方面出于“生意的本能”，总是想全盘通吃，同时还不知道如何平衡各渠道之间的利益，如何下手？
时下O2O概念兴起，未来肯定要考虑企业渠道运营者的全盘操控能力和大局观，并改革创新，甚至引领。且这种改革并不是小打小闹，而是针对企业现有系统的颠覆性的变革，涉及到组织架构、商业模式、人力资源、渠道管理等等。
三、功能：快消品和母婴行业不同渠道的优劣分析
我尝试着给如下主要类型渠道做一些优劣分析，让大家结合自身的特点，思索一下未来的出路，仅供参考，谢谢。
1、商超渠道：（1）优势：a.市场份额占比大，依然为快消品的主流销售渠道，根基扎实，不可小觑；b.成熟稳定的运营模式；c.线下渠道影响力强，利于品牌商品牌美誉度的打造。劣势：a.渠道增长率有限，大部分快消品类已逐年下滑。b.渠道费用成本大，让依然与此的品牌商苦不堪言，例如蓝月亮、威士露等。c.商超系统发展不平衡，如沃尔玛、家乐福、乐购出现不同程度的下滑，但永辉、大润发则依然表现强劲。
2、母婴渠道：优势a.近几年市场份额成长快速，为现在母婴产品的主流销售渠道；b.操作运营模式简单，手续简便（较商超系统）；c.渠道费用成本相对较低，能出实效（较商超系统）。劣势：a.渠道散而零乱，区域性明显，不利于品牌商品牌力的打造；b.毛利率要求高，厂家承受的费用压力水涨船高。c.地推、经销商等人员成本大，要做好需要打造一支高效的业务团队。
3、便利店渠道（大多数快消品）：优势：a.近几年市场份额增长快，为商超系统转型的主要方向；b.在写字楼、社区和交通流量大的区域开店，更加贴近目标客户群，社群化、“小而美”；c.产品回转周期快。劣势：a.例如可的、全家、快客、华润万家等品牌便利店尚在发展期，大多数便利店依然为乡镇便民店形式存在，散而零乱，真正要管控起来，厂家不得不投入巨大的地推成本。b.脱身于商超，依然收取不菲的后台毛利和管理费用，仍然为一大诟病。
4、平台型电商渠道（淘宝网、天猫、京东、聚美优品、1号店等）：优势：a.市场份额巨大，b.品牌影响力强，c.运营模式成熟，为品牌厂家不得不考虑入驻的平台。劣势：平台流量成本大，随着入驻的商家越来越多，天花板效应明显。费用成本越来越高，想靠天猫赚钱越来越难。
5、垂直型电商渠道（蜜芽、宝宝树、贝贝网等）：优势：a.成长期平台，若符合品牌商的需要，是厂商联合的有效途径.b.平台特色和社群化明显，移动互联网时代，他们更加贴近品牌商所需要的目标消费群体。劣势：成长期平台，市场份额较小；运营模式不成熟，对于品牌商而言尚且存在一定的风险，想想那59块花王尿不湿让花王赚足了眼球，120块钱美国版美赞臣引来了这些平台的流量，但这也让花王中国和美赞臣中国陷入左右手互博的境地，苦笑不得，呵呵。
四、困惑：简析深度分销的困境：现如今快消品和母婴行业哀鸿遍野
至于现在消费品行业如何如何差劲，走向新常态，经济下行趋势显著，我想我就不必多说了，大家可以去关注一下母婴行业观察微信公众号中《经济下行，最强裁员潮再次来临》这一篇文章，触目惊心。在这里，我想大多数还是从事母婴行业的，所以就奶粉的事情，说说现在行业所面临的压力。
1、产能过剩的压力。由于国内市场独二代、“4-2-1”的家庭结构、长辈宠爱子女传统氛围，加之中国国内食品行业愈演愈烈的信任危机，导致中国老百姓为自己下一代花钱变得非常慷慨。资本和市场普遍看好婴幼儿奶粉的前景和未来。2008年到现在，产能急剧扩张，更有娃哈哈、恒大集团、新希望等大佬跨界进入，导致目前中国的奶粉市场实际产能达到150万吨，但目前消费者的实际需求尚且还处在60万吨，严重过剩。未来2-3年，小品牌免不了退市或被收购，而大品牌之间的价格战会持续很长一段时间。
2、跨境电商的“降维打击”，母婴品类成为平台引流的牺牲品。80/90后年轻粑粑麻麻、互联网时代的原住民、家庭消费的主要决策者和购买者、关注食品安全、认同超前消费和新鲜事物等等，这就是新一代母婴品类消费者的特点。而淘宝、京东等平台早在2010年就开始关注母婴品类消费者的潜在价值，这也是互联网网购平台的主流消费群体，抓住他们，不仅可以增加母婴品类消费市场的份额，更大的意义是可借此扩展整个平台其他类目的消费额。时至今日，随着电子商务作为新型分销和销售渠道，得到了蓬勃发展，高速增长的宏观环境让投资者和创业者垂涎，更延伸出红孩子、蜜芽宝贝、宝宝树、贝贝网和辣妈帮等母婴类目垂直平台。随着国家在郑州、杭州、上海、宁波、重庆、广州及深圳7个城市进行网购保税试点，例如淘宝、天猫、京东、苏宁易购、聚美优品和1号店等传统电商平台更是通过“国外大牌平价直邮”等形式，极力扩大在跨境电商这一领域的话语权。国内母婴品牌商之间的竞争胜负未定，电商平台之间的火药味也跟着愈演愈烈。“99元的爱他美、99元的美国雅培、99元的牛栏、99元的美赞臣和59元的日本花王尿不湿等”，着实让这些仅仅只会靠卖货赚钱的传统品牌商、渠道商有点招架不住。
3、婴幼儿奶粉实行注册管理监管力度加大行业面临重新洗牌。早在2013年，国家对居高不下的婴幼儿奶粉的零售价格、眼花缭乱的奶粉品牌和屡禁不止的产品质量问题，就有点看不下去了。2013年8月7日，反垄断的大棒在高举一个月后终于落下。国家发改委发布公告称，依据《反垄断法》第四十六条的规定，决定对合生元、美赞臣、多美滋、富仕兰、雅培、恒天然等6家乳粉生产企业的价格垄断行为进行处罚，共处罚款6.69亿元。到了2014年，国家食品药品监督管理总局通过实施《婴幼儿配方乳粉生产许可审查细则》，向乳粉生产企业进行牌照审查，重新发放乳粉生产许可证,奶粉产业新一轮洗牌由此开启，并淘汰了行业内将近1/3不合规的落后奶粉生产厂家。
事情还够到位，远未达到食药总局进一步规范婴幼儿乳粉市场的决心。今年，新修订的食品法将于10月1日起实施，其中规定婴幼儿配方乳粉的产品配方应当经国务院食品药品监管部门注册。注册时应当提交配方研发报告和其他表明配方科学性、安全性的材料。同时，增加规定相应的法律责任。预计到2015年末，一个配方多个品牌的状况将得到遏制，奶粉业大洗牌在即，70%的奶粉品牌将会消失。即便像国内雅士利、圣元、飞鹤等品牌商也会受其影响，渠道定制的“一方多品”产品将得到进一步规范。
4、消费者喜好和销售渠道的快速变化。其实，我认为消费者对于婴幼儿奶粉安全、品质、营养和口碑关注的本质没有变。但随着移动互联网时代的到来，信息变得越来越透明，原先依靠销售渠道和海关关税的壁垒营造起来的中国奶粉行业利益分配格局，当高大上的洋品牌奶粉以99元冲击原先“假洋鬼子”300元以上的零售价时，原有的利益格局变得越来越难于维系。作为新一代80/90后获取母婴类目品牌信息的路径发生了很大的变化，80/90后妈妈大多数是移动互联网时代的原住民，母婴类目APP社区，淘宝、天猫、京东等网购平台分流传播的作用日益凸显。而大多数传统品牌商是建立在原先传统渠道的利益分配格局上的，加之内部纷杂的管理层级，改变甚至颠覆自己变得十分困难，因此品牌商在新媒体传播、数据营销方面鲜有作为。根据AC尼尔森的最新统计，2014年3月至2015年3月，母婴快速消费品销售额增速，商超、电商、母婴店渠道分别为-4.2%、+37.6%、+17.9%。多美滋、美赞臣等品牌商过多地倚重于商超等传统渠道，在母婴店渠道方面受所谓高毛利中小品牌商的分割，在电商渠道上又受纯正电商基因的可瑞康、君乐宝等乳企的分流。这些过去非常成功的品牌商，在既得渠道利益和新型渠道开拓变得十分纠结和难于适从。
五、探索：基于未来“互联网+”和“社群营销”的线上线下全渠道模型的探讨
其实，一般像快消品这种低价值、冲动性购买的大路货、标品，完全依照“长尾理论”那一套电商模式，我觉得不切实际。像康师傅、可口可乐深度分销20年，早已把产品铺得满大街都是了。加之低价值的产品，加上不菲的物流成本，电子商务并不完全适合一般的快消品。当然，像奶粉这种高价值的母婴营养品，由于有较高的毛利空间，却也能通过电子商务走出一条不同的路来，可瑞康、君乐宝便是其中的例子。但我在想随着国家进一步整顿奶粉行业，对企业进行配方限制。倘若依赖于“一方多品”在电商渠道、母婴渠道卖货，由于线上线下均为同一款产品，线上搞低价必然打击线下渠道，线上不搞低价又很难有销量，想取得意向不到的效果，也比较难。
目前大多数企业还是把互联网当做一种销售渠道，我想传统企业未来改变的不能只是卖货，而是学习互联网精神，“用户思维”、“产品至上”、“乐于分享”、“娱乐即营销”、“自由链接”、“平等交互”等等。以这六点，再反观传统企业内部种种现象，你会发现很多事情是观念的问题、体制的问题、模式的问题。
第一，传统企业组织架构得变。不能把公司从创始人、董事长、总经理、副总经理、总监、主任、中心经理、主管和专员等将近10几个管理层级，根本不会有很好的市场反应能力。
第二、娱乐即营销。今年阿里“双十一”准备搞什么名堂？是请张艺谋和大明星来做淘宝春晚，完全应验了“娱乐即营销”的精神。再看看三只松鼠“小松、小贱、小美”，再看看可口可乐的“歌词瓶”“昵称瓶”、再看看统一今夏热销5个亿的“小茗同学”。嘻哈、非主流、网络语言、动漫元素融入到这些引爆成功的快消品中。你再回看一下你手头上操盘的奶粉、尿不湿、米粉、益生菌、饮料和奶瓶等等，该怎么玩？
第三、最重要的还是产品。我倒觉得，“用户思维”、“产品至上”这些思维并不是互联网的独创，经典营销理论里斯的“定位理论”、“差异化”和“4C4R法则”早已作出了说明。以消费者的体验去研究产品，而不是几个部门开个小会就决定新品开发了，想想褚时健花12年时间种出的“冰糖橙”，你就知道想依靠互联网投机取巧、快速成功，我想很难。其他例如“小米手机”等也一样，因为本身就是极致的产品，互联网只是放大了这种极致产品。当然，如果你的产品很low，互联网也会毫不客气地让你早早灭亡。
六、自勉：关于老一代营销人如何拥抱变化的一些思考
群里可能有一些老板，但想想大部分人都应该是打工的吧，习近平主席刚刚宣布裁军30万，消费品行业又这么不景气，也在大幅度裁员，想必大家也会有所危机感吧。我想，任何时候，在自由市场经济的体系下，竞争永远是不可避免的，对于未来的“趋势型人才”，我做了如下思考，供大家参考！
1、复合型人才：我想随着互联网对于传统企业不断地颠覆和改造，会缩减不必要的一些中间层，未来的组织更偏向于“小而美”，日趋扁平化。人少了，事情还是那么些事情，但对每个人综合能力要求会更高，我们可以预见，未来的人才肯定需要复合型的，必须熟悉线上线下全渠道运营、懂得产品、供应链的复合型人才。 想想为什么互联网行业的产品经理那么吃香嘛，因为产品经理既懂产品、又懂技术、运营等，产品经理成了互联网组织内的某个结点。所以，未来的组织和社会环境中，设法把自己打造中各种资源整合的关键结点，你或许会活得更好。
2、市场部人才：深度分销、渠道为王的时代，企业会花重金聘用销售管理人才我当年在娃哈哈时候，宗庆后手下了年薪百万的省级经理不在少数，因为那个时代，娃哈哈做深度分销需要他们。但现在呢，随着销售额下滑，深度分销失灵，省级经理早就被枪毙了，与之同时，他的手下也跟着变成炮灰。 这个时代，随着产品严重过剩，不再单纯是分销的问题，现在让消费者“怎么买”比我们“怎么卖”重要多了，对于大多数中小型企业来说，一个懂得“消费者心思”“有全局意识”，市场部背景的人才显然更为重要。
3、线上线下全渠道运营的通才：我前面也提到过了，现有的渠道会不断分化，不断差异化，未来展现在我们眼前的渠道类型会越来越多，企业在不同的发展阶段可能会面临不同的渠道策略。那么什么时候做线上，什么时候运营线下，线上线下又该从哪个合作商开始，如何进行平衡？一个懂得着眼于现在未来，在线上线下都有深厚的经验，具备全局观的，我想定是boss们久久寻觅的千里马。 当然，对于大多数职业经理人来说，如果你熟悉线下，不妨虚心学习一下线上的运营模式。反之，如果你熟悉线上，也别觉得线下一文不值。未来企业渠道之间整合运营是大势所趋，就看你是不是这方面的高手。
最后，我一直觉得商业和营销是一门实践性科学。“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行”。我们真正要做的还是“努力去做”！鼓足勇气、立足实际、大胆作为，未来就是属于我们的。否则下一个被裁员的就会是我们自己。
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