唐宁：面对人才挑战，我是如何选人、用人、培养人的？

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导读：最近是人才流动的高潮期，虽然许多小型创业公司求贤若渴，但是很多时候还是比较难招到合适的人才。于是，投投便想，创业公司到底应该持有一种怎样的用人观呢？

无意间，投投读到了唐宁先生的一篇分享，读完感觉收获颇丰。唐宁先生在如何选人、如何用人、如何培养人方面都有自己的一套价值观和方法，希望你读完后有所收获。

1 如何选人

我记得有次在哈佛商学院，哈佛商学院的老师说，中国没有伟大企业。我就问为什么？他说，中国企业周期都比较短，没有活足够长的时间。他这个回答我还是比较认同的，于是，我便跟同事讲，如果有一天我们都不在了，但宜信还在，我们对普惠金融的美好愿景被不断传承和实现，那我们这个企业和组织就是伟大的。

那么，怎么才能保证企业基业长青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同时还要有激情，只有不断创新才能让金融变得更加美好。

在招揽人才方面，我有一些自己的原则和准则，其实我很少用「招人」这个词，我觉得用「寻找潜在伙伴」这个表达更贴切。

首先，在面试地点的选择上，我经常把人约在咖啡厅。因为我觉得这个场景有互联网精神，讲究平等、开放、坦诚，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既紧张又轻松，同事们富有激情，非常投入，这是「紧张」；人与人之间的关系非常简单，大家彼此欣赏，很开心，比如说每个人都直呼我唐宁，可能这有点美式风格，但只有给予同事尊重才会让他们放轻松，平等友好的氛围是安心工作的前提，这是「轻松」。

所以，我不认为在咖啡厅那样的场景是在面试，面试不是居高临下地审视谁，而是一个大家交朋友的机会，大家互相学习，谈谈各自感兴趣的话题，这样的分享挺好，每次都受益匪浅。

其次，对那些有意加盟宜信的牛人，我会在与他沟通时讲，如果你只是为了找一份工作而来宜信，那这里不适合你。宜信是一个需要你对我们的事业、理念、团队和文化都高度认同的地方，我们要做的是一件能给周围的人和事带来一番好的、大的、不同视野的事，你必须将心注入，愿意和一群有理想的人共同实现梦想，这样你工作起来才会投入，才会有归属感。可能就是因为这种「善」的理想，我们感召到了一大批有理想、肯奋斗的人。

再次，我用人的一个标准是德才兼备，有担当。沾金融的事儿是很敏感的，而金融创新又是跨界的事，挑战很大，做对很难，做错却非常容易，有各种各样的招儿能办到，这就需要从业者除了是高手以外，还要有极强的自律性、使命感和道德标准。没有这样的操守，你的创新手段再先进也是很危险的，所以我用人，一定是优中选优。

我觉得，中国的理财者和投资人应该获得更好、更透明的服务，中国从事财务规划、投资理财、财富管理的同仁们，应该每天都扪心自问，自己是否提供了问心无愧的产品和服务。我把这样的理念和几位来自银行的资深同事沟通，很荣幸，他们认同了这一理念，并且发展了这一理念。

2 如何用人

当同事加入我们团队以后，到底应该如何正确地「用人」呢？我觉得，大家作为朋友，有着共同的使命和共同的责任担当，因此新加入的小伙伴过得好不好，学得好不好，常在他心，也常在我心。

作为一个管理者，不是给自己一个title就真正拥有领导力了，领导力是自己干出来的，无论我们的团队多大或多小，只有真正以团队成员为本，才能在成就他们的同时，成就了自己。

1）鼓励同事大胆尝试创新，在一定程度上宽容错误。

我记得，有一次有一位从事市场推广工作的同事在工作中犯了一个非常严重的错误，当时他很害怕，在我的办公室里，头低得不敢抬起来。我对他讲，没关系，吃一堑长一智，以后把事做对就好了。现在，这位同事已经成为了我们公司的骨干。我时常觉得，如果你不让年轻的同事大胆尝试，不珍惜他们的信任，对他们的错误不够宽容，怎么可能使公司进行不断地创新呢？ 

宜信有一句话，叫「真理既不在你那里，也不在我这里，而在你我碰撞之间」。对一个组织而言，包括CEO或创始人，没有谁拥有绝对的真理，创新型组织更不应该是这样的，而是要通过集思广益来碰撞出火花。作为领导者，你要敞开心扉，用非常谦逊的心态去认真倾听，仔细了解同事对这个问题的看法，我们的同事可以直接在会议上指出我的问题，有道理的我一定接受，有误解的我会耐心回应。

现在行业格局、市场变化非常之快，你要是不能真实看待自我，总是活在过去的时间和空间之中，一定赶不上市场的变化，你的公司就很难有求真务实的文化。所以我们通过优势互补，头脑风暴找到解决方案，这非常具有互联网精神，最终方案是众包的结果，而且没有最好，只能叫更好。

2）当团队在某一问题遇到重大分歧时，不要过多干预。

如果团队在头脑风暴的过程中，在某个问题上产生了重大的分歧，这说明战略敲定的时机还没到。通常在这种情况下，我不会干预，只是建议大家再讨论讨论，因为战略不是虚无缥缈、一拍脑门想出来的，你要基于市场需求做足功课，有一系列的准备，找到其中的逻辑，最终团队对此达成共识。因此，我们应该先从小事做起，解决实际问题，别一上来就整天强调战略。你一上来就整战略，两脚不着地，浮在半空中，自己很难受。

3）支持各部门游到河对岸去，保持各部门主动、积极的沟通姿态，打破部门之间的壁垒。

2013年的时候，我们宜信提出了一个理念，叫做「支持部门游到河对岸去」。这句话是什么意思呢？在宜信高速成长的过程中，有时在业务部门和支持部门之间，好像总有一层窗户纸捅不破，好像总是有一条河把他们隔在两岸。所以公司提出支持部门由事务性支持转变为战略性引领，让支持部门坚决和业务部门站在一起，给大家以贴心的服务、关爱。

从那时起，我和支持部门的同事们一直在学「游泳」，我还对业务部门的同事说，如果他们发觉一些衣服「湿」的、挺累的一群人走过来，还请接纳他们，让他们了解业务部门的困难和挑战，一起解决问题，也给客户们带来好的服务和感受。「游到河对岸」代表的是一种主动、积极的沟通姿态，有助于打破部门之间的壁垒，形成合力，最后形成企业的核心竞争力。

3 如何培养人

在新同事加入我们团队后，我们会积极认真地去带，并且帮助他们找到最匹配的位置，因为他们的未来有相当一部分在你手里。

除此之外，我们还一直在努力打造公司内部的学习型组织。我常和同事讲，身处金融行业，自身专业不够硬怎么行呢？一个爱学习的人，通常有文化、有品位、有追求、有精气神；长期学习的人，身上一定具有非常谦逊的人生态度，并且其自身素质和能力也在不断提高，进而才能创造出卓越的成绩。不过，学习不是一蹴而就的，是需要靠每天一点一滴的积累养成的，只有你对自己高标准、严要求，你才能成为一个所谓的成功人士，成功是一种习惯。

培训是学习的一种延展，在这方面，宜信已经和国内外最好的资源建立对接，比如连续几年与清华大学经管学院联办了高级经理人研修班，有200多名宜信中高层管理同事从这里毕业。清华的老师感慨说，在清华，很难见到一个民营企业能够每年输送这么多员工来学习，非常难得。其实就是这样，我希望我们的同事能够站在巨人的肩膀上学习。

宜信的企业文化中还有一种，叫做「干货文化」。一年一度的年会便是管理层进行头脑风暴的绝佳机会，各个部门都会展示自己的业绩，我们先达成共识：首先要说干货，各种虚头巴脑、不真实的东西不要说；其次，说话时要把自己想象成听众，听众不愿意听的，你就不要说了。如此一来，谁说的优谁说的劣就一目了然了。所以，如果你「说的不真实，没有干货」，在宜信是没有生存空间的，而我们宜信的事业就是这样靠一点一滴的干货堆积起来的。