一定要知道项目经理不是要控制或要管理人，更重要的是协调与沟通，通过协调与沟通来促使项目在预期内实现目的。
半路出家，转行项目经理，学了PMP专业管理知识。 新到一个公司，基本上沟通顺畅，作为一个弱女子，一般情况下，只要虚心求教，设身处地沟通，基本上没多大问题，唯遇到一个服务器负责人，各种不屑。一个问题不会和你说明白，而是用他那专业术语搪塞，同时秉承着“你们到底算干嘛地”的态度，感觉似乎项目经理反而额外给他增加了工作量。 遇到这种话情况，我该怎么办？
观点1
首先，PM不是管理人的，所以这一点无论你还是大牛们都必须要明确，你的权利只来自于项目和公司领导授权。
其次，PM不一定是技术专家，但一定是沟通专家，学习大牛的技术不是你的重点，你只需要了解常用术语和基础知识即可，你的重点是如何安排好牛人们在合适的岗位上发挥他的长项。
再次，项目管理必须有套路和章法，利用领导授权给你的管理权限去和组员做好沟通，让项目的目标成为大家的目标，而不是你个人的目标，他们的价值不是因为服从你而产生，但绝对会因为服从你而提升。
最后，你需要建立一定的气场，加强和大牛们的沟通，不光是技术与工作上的，还有生活和三观上的，让组员看到你的亮点，愿意接受你的指挥。
观点2
态度不能太强硬了，要多多学习，他不像你解释的事情可以请教其他人。感觉做技术的大多数人脾气都还不错，一定不要在大牛们忙得时候请教。
观点3
对于这种问题不能全怪别人，很多人遇到过，仔细想想，项目经理如果不懂太多，什么都问，没问到点子上，这样确实花销了别人的时间。 解决这个问题，当然是请客吃饭，虚心接受别人的意见，同时对于所处的事情，你要积极学习。 工作上没有谁真正的会去难为谁，只能加强自己的理解能力了，而且有时候，你认为很专业的词汇，可能在他眼里，是你必须要懂的东西。
观点4
项目经理必做的工作包括WBS，在自己不懂技术的时候，分解项目的工作可以在会议中进行，把任务分解完成后，就可以进行后续工作了。
工期确定：如果觉得某个任务的工期不合理，直接在项目会议中提出，这个部分会影响到项目工期以及前置后置任务工期，那对应任务的负责人自然会做出解释，如果项目组所有干系人都认同，那么OK，调整项目。同样，故意拖延的就会有人提出疑问甚至被高层质疑能力。
控制进度：严格按进度执行，定期发送进度报告，提醒相关干系人，如果进度延误，上报相关干系人。沟通时注意方式：邮件+即时通讯，一定要确认对方收到信息。 有以上2点，不懂技术，那就不关心好了，只要按时完成项目一切皆好，会议中承诺的进度完不成，那相应的负责人会承担延期的后果。 当然，如果能了解技术，能加强和各部门的沟通，对项目是有利无害。不用精深，但面要广。
观点5
说明没有问对人，要选择不同的问题问，先问小兵一些小问题，搞清楚方向，再根据方向，提出更高级一点的问题，到时候，人家就不会不屑你了。 一上来就是一个门外汉的问题，多来几个，人家自然觉得你估计找茬，浪费人家时间。
观点6
一切以解决问题为目的，有些技术人员是不善表达的，也不能强求他们说的一清二白。
观点7
我现在遇到的就是这种情况。我的方法是我要找技术之前会有一个大致的熟悉。如果太专业的实在不清楚就虚心请教。但是绝对不会问第二次，一般要是哪块不懂就网上查。
观点8
想从别人那里学东西，就要懂做人，这要靠情商。什么动不动就不懂，那要你来管我干什么，该干啥干啥去。所以沟通之前要明确主题内容，避虚就实。如果是虚心请教专业技术问题，就放下项目经理的身份，营造良好沟通氛围，做个乖巧的好学生。
观点9
一定要知道项目经理不是要控制或要管理人，更重要的是协调与沟通，通过协调与沟通来促使项目在预期内实现目的。
专业技术还是需要学一下的，但是只要够用就行，千万不要走弯路，你的责任是项目控制，不是知识控制，要用自己的话语或气场去让项目组的同事觉得你不是高高在上，而是和他们处于同一条船上，而且有直接的利益关系。
如果你在项目经理初期，确实不懂技术，那可能要累点，问题尽量以邮件方式确认，必要的时候邮件确认一遍，电话确认一遍，换一个人再确认一遍。 多交朋友，多请吃个饭，建立铁关系。 多查度娘，了解术语的意思，够用就行，不要特意去学。 利用空闲时间多多与人交流，加强自己的交流能力，我们的重点是为我所用，而不是我为别人所用！
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