最近降温了，又到了该穿秋衣的季节。
打开淘宝随便一搜，不出意外地看见了一个眼熟的名字：南极人。
根据阿里研究院发布的《2020中国消费品牌发展报告显示》，南极人入选 95后最喜欢的国货品牌前三甲，另外两位是小米和华为。
说实话，这是让我没想到的。
我本来以为南极人因为“卖吊牌”、“质量参差不齐”已经掉出了国民品牌的队列，万万没想到它的受欢迎程度居然仅次于小米和华为？
南极人究竟是怎么做到的？
于是，我便去仔细扒了一下南极人这个品牌，不扒不知道，这一扒才发现，南极人早已不是当初的南极人了！
靠着卖吊牌，南极人空手套出近了 13 亿营收，而且还涉足了移动互联网营销业务，成为了 VIVO、小米等品牌的代理商，并且还打造了类似“低配版小米”的产业生态链……
一、南极人到底有多野？
说起南极人“卖吊牌”，大家应该都不陌生。
原本一套白牌（就是指没有品牌的工厂货）保暖内衣只能卖 40 块，但是厂家可以买南极人的商标授权，贴在自己生产的保暖内衣上，在品牌效应的影响下，这套保暖内衣就可以卖到 80 块，甚至更高。
原本只是一个普普通通的品牌授权模式，但是南极人的路子却特别野。
我为什么这么说呢？
首先，南极人搞授权，根本不按套路出牌。
别人搞品牌授权都讲“基本法”，比如我是靠羊绒衫起家的，我搞授权大多也只针对这一个以及相似品类。
但是南极人不管这套，明明自己是靠保暖内衣起家，但是南极人的授权品类从服装、家纺一直延伸到电器，甚至还包括了食品领域，还真是“万物皆可南极人”：
靠着“万物皆可南极人”的策略，南极人的毛利率迅速攀升，根据它发布的 2019 年度财报显示，仅品牌授权这项业务，就带来了超过 70% 的利润。
其次，相比其他品牌，南极人对自己下手特别狠。
别的品牌搞授权都是“两手抓”，既有代理商也有直营店，但是南极人偏不这么干，为了追求更高的毛利，它砍掉了全部的生产和销售环节，只保留南极人品牌。
从传统经营模式走向了轻资产运营模式，这个跨度极大的转型算是“彻底”拯救了南极人。
因为这个模式几乎相当于空手套白狼，啥活不用干，收“品牌授权费”就行了，一举把南极人的毛利率拉到了 90% 以上，堪比茅台：
除此之外，为了完善自己这种轻资产的品牌授权模式，南极人还打造了“NGTT”，也就是传说中的南极人共同体：
由南极人搭建，以消费者为中心，倡导“优质平价”的品牌理念，包括供应商、经销商、平台和等在内，以公平合理的利益分配为基础的共同体。
据相关数据统计，打造南极人共同体后，南极人的扩张脚步明显加快。在2019年，南极人的授权店铺达到了 5800 多家，形成了“万物皆可南极人”的场面。
当然，这种“撒手不管”的经营模式也为南极人带来很多麻烦，品控就是一大难关。
“南极人质量参差不齐”等问题屡次登上产品质检不合格名单，在网上的投诉也是一搜一大堆：
最震惊我的，就是南极人居然还有“移动互联网营销”业务，并且还是小米、OPPO、VIVO等企业的核心代理商：
VIVO 电商金融行业的核心代理商
小米广告效果类独家代理商
OPPO 网服核心代理商
………
图源：南极电商2018年度报告
据南极电商发布的 2019 年度报告显示，南极电商的全资子公司时间互联，通过开展代理移动物联网流量投放及营销服务，获得了超过 25 亿的营业收入，占到了南极电商营收的 70% 以上。
在 2016 年南极电商收购时间互联的时候，业内还是一片唱衰的声音，结果到了今天，时间互联不仅为南极人贡献了 70% 以上的营业收入，还可以为南极电商整合互联网流量资源的做出贡献。
总结一下上面的内容就不难发现：为人诟病的“卖吊牌”业务给南极人带来了超过 9 成的毛利；而踩在风口上的移动互联网营销业务，则是在盈利的基础上提升整个集团的营收水平，拉高南极电商的身价。
概括来说就是：靠贴牌业务赚钱，靠互联网业务增值。
不得不说，南极人这手玩的确实妙。
二、那么多品牌搞授权，为什么南极人最成功？
了解完南极人不按套路出牌的打法，一个问题也随之而生：那么多品牌搞授权，为什么南极人最成功的？难道只是因为上面提到的这些野路子么？
当然不是。
南极人之所以能做成，主要有两点原因：一是找准市场定位，准确切入品牌与白牌间的市场缝隙；二是打造了坚实的“品牌授权共同体”。
1）找准市场定位
我们先来说第一个原因：南极人准确地找到了自己的市场定位。
看一下南极人切入的品类：家纺、内衣、鞋袜、母婴等，虽然五花八门，但是这些品类都有一个显著的特征：品牌集中度低。
就以南极人起家的内衣品类为例，你现在脑子里能蹦出哪些名声响亮的品牌？
我想了一下，可以说是几乎没有，即便有三枪这类的老牌国货还在支撑，但是市占率完全比不上做贴牌的南极人。
以 @进击波财经 统计的数据为例，在“女士内衣/男士内衣/家居服”这个品类里，上榜的 20 款产品中，有 6 款都是南极人，而剩下的品牌也大多是做贴牌生意的：
图源：进击波财经
哪怕是行业集中度较高的家电品类，南极人也会挑“不太起眼”的商品进行授权，比如泡脚桶，甚至还有内衣裤专用洗衣机（我居然有点想买）：
南极人品牌准确地切入品牌集中度低的行业，并填补了白牌与品牌市场间的空隙。
也就是说，南极人满足了部分消费者，以白牌商品的低价消费品牌商品的需求。
按照南极人自己的定价策略来说，就是“高频产品做到极致性价比”。
这句话看起来有点绕，咱们举个例子进行说明。
在北方地区，保暖内衣就是一个消耗品，也就是所说的高频产品。
一套 60 块钱的白牌保暖内衣和一套 60 块钱的南极人牌保暖内衣相比，消费者几乎都会选择购买后者，因为品牌更让消费者感到放心，而这正是南极人的财富密码：
2）打造品牌利益共同体
当然，只靠找准市场定位，还不够让南极人这么赚钱。南极人成功的另一个关键就是，我们 01 部分提到的“南极人共同体”。
南极人用它的品牌溢价做钩子，圈出了一个坚实的南极人（利益）共同体。
我们先看一下南极人官网介绍的品牌授权业务：
公司根据授权供应商、授权经销商需求及业务发展需要向其提供资源整合、数据赋能、研发设计、质量管理、流量管理多项有效的服务
也就是说，南极人不仅仅是卖吊牌，而是卖服务，包含品牌在内的供应链、资源整合、研发设计、流程管理等一系列服务。
看到这你应是不是也发现了，南极人的这个 NGTT 模式有点像低配版的小米生态链？
南极电商对 NGTT 的解释是：
整合供应商及经销商资源，打造可持续发展的产业生态链。
图源：南极电商 2019 年度报告
以前，供应商有货，但不知道怎么卖出去；经销商有渠道，但是从哪找货源是个问题，除了这些，供应商和经销商还面临的一个问题就是白牌商品卖不上价钱，利润率上不去。
南极人通过 NGTT 绑定更多的经销商与渠道商，一方面扩大了品牌的市场占有率，这样一来南极人就掌握了更多的话语权，在这个利益共同体中占据定价优势，获得更多的收入。
另一方面，通过 NGTT ，南极人可以利用供应商和渠道商来转嫁投资建厂的固定成本和风险，而自己还能维持轻资产的运营模式，一举多得。
三、结语
南极人靠着十几年前积累起的品牌声誉，打造出了成功的“卖吊牌”商业模式，并且还取得了不俗的成绩。
但这就意味着“卖吊牌”是正确的么？
同样是赚“品牌授权费”，哪怕是迪士尼也在不断地进行自我突破，为品牌价值寻求新的增长点。
反观南极人，却是由于产品质量等问题不断地消耗着早年积累起的品牌声誉，长此以往，南极人在大家心目中的形象还会是那个“最受欢迎的国货品牌”么？
毕竟，产品才是一个品牌真正的根基。
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