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怎么样才能有互联网思维？洞察人性就可以，你越了解人性，你就越具有所谓的互联网思维。
我们现在在移动互联网时代，大家越来越强调市场的场景性，而华为公司早就实施这样场景化的激励，让同样的钱来实现通常情况通常手段下的那种好几倍的效果。
有 人说华为是一个优秀的工业化企业，它没有互联网思维。但是我觉得不管是“分赃文化”，还是场景化的薪酬激励，这都是非常具有互联网思维的。当然华为根本不 谈什么互联网思维，他们使用的方法，在我们外人看来，好像跟互联网今天流行的思维非常接近，原因很简单，就是洞察人性。
网络经济，或者说网络文化，我觉得在本质上不是一个新的东西。太阳底下无新事，我特别同意一个叫埃瑟·戴森的互联网评论家，他在很多年前写过一本叫《2.0》的书，他说,“互联网并不能够改变什么，并不能够带来什么”。
听起来很奇怪， 你听完下面的话就觉得不奇怪，“互联网并不能改变人性，并不能够把我们改造成为新的人，它只是用一种新的技术手段把我们人心当中潜藏的，但是在原有的技术条件没办法发挥的东西给发挥出来，激活出来。”
怎么样才能有互联网思维？洞察人性就可以，你越了解人性，你就越具有所谓的互联网思维，你可能根本不知道有互联网思维。在这个意义上，华为的分赃文化和场景化的薪酬激励特别值得今天的互联网企业借鉴。
华为一直强调进攻的饱和度， 就是在市场上要有进攻的饱和度。什么叫进攻的饱和度？其实就是集中最足的力量去突破一个点，而不是多个点分布，每一个点上少量的兵力，这是打仗的时候最忌讳的，在占领市场的时候也是非常忌讳的。
华为强调进攻的饱和度和攻击的饱和度，不仅是在市场上，在员工激励上也同样贯彻了同样的法则。我们现在讲的场景化激励，其实也包含着这种饱和度，就是说同样的钱，他让他产生的震撼和“攻击力”非常大，因为它的饱和度很强。
说到饱和度，我想起还有一个点，这是华为的员工激励，华为以奋斗者为本的文化里一直贯彻的一个规则，我不知道这是显规则还是潜规则，反正已经成为习惯了，就是说公司给予员工的回报，说了就要兑现。
事情没干的时候能够夸下海口，因为事情还没办，你觉得只要干成了我什么都愿意，但是事情一干成，想法就不一样了，这时候很多企业往往在这上头就犯浑，说好的条件不兑现，这是非常忌讳的。
如果这时候你给员工打个折扣，原来打算给你100万，反正事情已经做成了，我必须要交代一下，我给你80万，但是你不知道，你少给的20万实际上是一个毒药，或者说是一个祸根，你不知道里头的杀伤力有多大，犯的是低级错误，虽然这种低级错误很多企业都在犯。
还有一种错误不算低级错误，但也是错误，就是你许诺了100万，你兑现了100万，这也是一个错误。为什么说这是一个错误呢？在对人进行激励的时候，或者说跟消费者和顾客打交道的时候，我们一定要记住两条原则。
第一条原则，有人把它叫做一打面包原则。在英国你要买一打面包，他会给多少呢？不是给12个，而是给14个，这背后是一个什么样的逻辑呢？它其实是一个心理规律：人们不在乎你给过他什么，而在乎你额外给过他什么。就是说你该给他的东西在他心理上它是会清零的，你该给我多少东西，这个效果基本上是心如止水的，他认为这个是我该得的，基本上是无感的，因为这是常规的。
经 常如此的事情，我们心理上的反应都是无感的。比如说我们经常锁门，有时候你锁完门，下了楼以后就想不起来你是否锁过门，你就这很着急，又上去一看，门锁得 好好的，为什么呢？因为你长期锁门的时候，你的大脑已经开始对这个东西无感了，所以自动忽略了，常规的，经常做的事情大家是无感的。
所以人们不在乎你给过他什么，而在乎你额外给过他什么，我们经常说意外之喜，只有意外才会有喜，不意外的他不太有感觉，所以一个真正有效的激励，一定是要超预期的，不超预期是基本上是没有效果的。
我 们经常说产品世界里有-1，0，1这三种产品，有的产品是负一，那些有明显缺陷的产品就是-1， 还有一种产品是客户满意度不错的，客户觉得满意的及，不错的那种产品，这种产品是零；我花了这么多钱，你该给我什么东西，我不会对你有一个很深的印象，不 会对你有一个很正面的评价，只有那种超预期的、有很多哇点的产品才是真正有竞争力的。
在薪酬体系里头也是这三种类型，一种是-1的薪酬，就是你花了钱，产生的效果反而是负面的，还有一种是你也花了钱，产生的效果甚微，接近于零，只有超预期，才会产生巨大的效果。
但是当企业就是站着说话不腰疼，我哪有那么多钱额外给他，在兑现之外，我还额外给那些钱，所以要记住第二个原则。第二个原则就是人们不在乎你曾经给过他什么， 而只在乎你最近给过他什么，所以要经常的给，但是幅度不要一次特别大，就是你要经常的超预期，本来是同样的钱，你分多次给他。
我们经常说，跟领导汇报的时候，坏消息要一次说完，好消息要一个一个地说，今天说一个明天说一个，正面的激励也是在这里头。所以我们在做薪酬的时候，首先不要犯初级的错误，说话说完不兑现，那么你做企业是不合格的，作为一个领导是不合格的。
第二，刚刚及格的等于不及格，你兑现了多少，你给了多少，人家觉得是你欠我的，你还了，你只是还了一个债而已，不会产生多大的激励效果，一定要超预期。但一次超预期还不行，要经常的超预期，哪怕幅度并不是太大，你也要超预期，这其实也是一种场景。
同样的钱，该给你许诺10万块钱，你再多给1万块钱的话，或者多给5000块钱，它使得之前的10万变得有意义。在这个意义上说，额外的东西是1，该得的东西是零，零再多没有用，额外的前面不是1开头，再多的零是没有用的。
华为在激励员工的时候，懂得在特定的场景里给员工的回报是因人、因时、因地的，而且他也懂得那样一种场景，当你得到了你该得到的东西的时候，我再给，再给，效果就不是一个简单的加法，而是一个乘法。
有 一个团队完成了一个项目以后，任正非兑现了他们给的1000万，因为这个项目的效果非常的好，对于企业来说，他们也是给出了超预期，已经超出企业对他们的 预期了，所以回报也要超预期，任正非说再给你们1000万。项目负责人说这不像话，我们觉得已经很多了，你如果觉得过意不去，就请大家吃吃饭，喝喝茶，喝 咖啡。
任正非生气了，说要不这样，你的奖金也别发了，我天天请你吃饭，行不行？别说来这些虚的，吃饭是吃饭，该分钱就得分钱，后来经过反复商议和讨论，就说这样，我们不发1000万，就发700万，让我们再发700万，最后又发了700万。
你想想这样做的效果，这样的团队能没有狼性吗？狼性不是天天举拳头，喊口号可以喊出来的，也不是用那些口惠而实不至的那些东西糊弄过来的。我不给你好好花钱，我就请你吃个饭，请你喝个咖啡，老用这些小恩小惠，是无法实现的，你要干就得真干，要有进攻的饱和度，这种饱和度就是超预期。
