文：杨国安 李晓红
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8月中旬，调研机构idc发布二季度中国智能手机出货量报告，华为手机出货量为1910万部，市场份额17.2%，排第一；而曾经的王者小米二季度的出货量仅为1050万部，市场份额为9.5%，同比下滑38.4%。
华为手机缘何能在短短两年时间，把准确抓住智能手机风口的小米从第一的宝座上拉下马？本文提供了一个有趣的思考纬度。
《孙子兵法》中有条战略原则，即“胜兵先胜而后求战”，意思是打胜仗的军队总是先有了胜利的把握，才寻求战机同敌人交战。战前要有准备，创造必胜的各种条件，清除影响胜利的各种风险，造成未战先胜的局面，然后再战，则战无不胜。
移动互联时代，企业如何成为“常胜将军”？我们认为创造必胜的两个条件包括:
战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？这就是常说的“找到风口，猪也能飞起来”。
组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略？这可以理解为“持久地飞翔，必须有强壮的翅膀”。移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略× 组织能力”方程式,二者是乘法的关系，而不是加法的关系，这意味着二者缺一不可。
在移动互联浪潮下遭遇失败，要么是战略错了，要么就是组织能力发生了问题。
图3–1 持续成功＝战略× 组织能力
走出对过往成功路径的依赖
让我们先来反思几个曾经风光无二，最终落寞的企业。
柯达—在曾经的风光里看不见前方
全 世界第一款数码相机其实是由柯达的相机工程师史蒂夫·萨松在1975 年发明的，当时柯达公司高层拿着那台仅有一万像素的数码相机原型对他说：“这玩意儿很可爱，但你不要跟别人提起它。”柯达在发明出第一台数码相机后没有重 视继续研发，而是妄图通过专利保护将数字影像技术雪藏起来，以保护现有产品。
到了2000 年，一直处于胶卷业务垄断状态的柯达真正意识到错过了数码影像机会的痛苦—2000—2003 年，其胶片业务下滑了70%，而数字产品只占其总收入的22%；2007年公司开始亏损；2012 年1 月，柯达申请破产保护。
就这样，一个时代的传奇陨落了。
柯 达曾经是世界上最大的影像产品公司，占有全球2/3的胶卷市场。柯达从来都不缺少技术储备，它曾经站在照相技术的巅峰，拥有一万多项专利技术。殊不知，在 专利保护范围之外，大量数字技术扑面而来，一些企业在充分借鉴柯达专利技术的同时，巧妙地绕开了专利保护的障碍，开发出更廉价的数码产品，当柯达意识到问 题的严重性时，为时已晚。
百事达—依然在原来的模式里矗立
百事达是一家音像租赁公司，由于拥有别人无法企及的规模优势，依靠遍布各个社区的音像租赁连锁店，很快击溃了零散的音像店，百事达迅速成为美国DVD（数字光盘）租赁行业巨头。
1997 年，一家叫奈飞的公司成立，没有店面，没有营业员，但是，它做了很多运营优化。比如，个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影，提高DVD库 存的使用率；跟制作方谈分成交易，减少购买DVD的固定成本。奈飞上市一年后（2003 年），虽然营收规模只是百事达的1/20，但是在这个规模下，它已经实现了盈利。
百事达公司的CEO吉姆·凯斯一度对奈飞不屑一顾，他曾经宣称：“坦诚地讲，我被人们对奈飞的钟爱困惑住了，它做的事情我们都可以办到甚至已经办到了。”
奈飞成立两年后，百事达还可能以仅仅5 000 万美元收购奈飞，这对于它在2001 年进行的50 亿美元IPO（首次公开募股）来说，就是一笔零花钱。但是，百事达拒绝了所有
诸如此类的选择。
2013 年，百事达破产。
百 事达的商业模式存在几个问题—店面租赁费用高昂，店面必须依靠人力运营，购买正版DVD也需要一大笔开支。对比百事达高固定成本（租赁店面、人力、 DVD），奈飞的商业模式要“轻得多”，还做了很多运营优化。百事达的问题与其他衰落中的零售商都非常类似—未能足够迅速地适应改变中的商业环境和消费者 习惯，这种封闭的思维及对大势判断错误是导致百事达最终破产的关键原因。
诺基亚—在过多顾虑中错失机会
想当初，诺基亚几乎就是手机的代名词，曾连续14 年占据市场份额第一，是当之无愧的移动老大。但是，今天它已成为记忆，没有成就如广告所言的生活经典，以至于太多的人为它叹惜。
诺基亚从智能手机金字塔塔尖垂直坠落，iPhone 只是环境因素，真正的原因是诺基亚保护塞班系统的投资。因此有媒体说：“苹果发明了绞刑架，安卓把它搬到了诺基亚面前……然后，诺基亚自己走了上去……”
2009 年，安卓手机只有1.6%的市场份额，到2013 年，这个数字魔术般地变成了80%，尽管诺基亚的高管认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好的操作系统，以和苹果的操作系统（iOS）竞争，也 知道研发需要数年，却害怕在当时公开承认塞班技不如人，因为担心如此一来会被外部投资者、供应商以及消费者认为是失败者，从而被他们抛弃。
传统纸媒公司—偏执于已经贬值的身价
《华 盛顿邮报》是继《纽约时报》之后美国最具声望的报纸，该报曾18 次获普利策奖。率先对“水门事件”进行独家报道，并最终导致美国前总统尼克松下台，更让该报闻名于世。2012 年10 月，创刊136 年的《华盛顿邮报》被电商巨头亚马逊创始人杰夫·贝索斯出资2.5 亿美元，以个人名义收购。
这次收购事件震惊世人，但并非没有先例。
2012 年8 月初，《纽约时报》宣布将旗下的《波士顿环球报》及其他新英格兰媒体资产以7 000 万美元低价出售给波士顿红袜队主要所有人约翰·亨利。1872 年创刊的《波士顿环球报》已有140 多年历史，一度为波士顿地区发行量最大的报纸，读者以社会精英及知识分子为主。1993 年，《纽约时报》公司以11 亿美元将之收归旗下，创下当时报社收购价最高纪录，但最后却仅以不足收购价1/10 的价格卖出，让人唏嘘不已。
随着消费者阅读习惯不可逆转地从线下转到线上，自媒体的出现，网络终究将作者和读者之间的屏障消除。因此，以报纸为首的传统媒体CEO们如果不提早布局，积极转型，只能面对退出历史舞台或低价出售的结局。
一时获胜不难，难就难在“常胜”二字。如前文所说，成功的公司最容易对过往的成功产生路径依赖，正如人不可能抓自己的头发离开地球一样。
综合四个案例，这些曾经备受世人敬仰却最终没有成为“常胜将军”的公司决策者有两个共同特征：
（1）过度依恋现有的资源优势，失去了对环境变化的敏锐捕捉能力；
（2）没有持续寻找新的高获利、高成长空间。
在变化的环境中驾驭机会
环 境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化（Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上 的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。
在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。
但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。
在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。
寻找高获利、高成长空间的三大途径
大 自然中，有一种小小的动物—蚱蜢，它的生活习性很有特点，它的两条后腿特别长，在后腿的上半部鼓起厚实而耐劳的肌肉，里面储藏着大量的能量，在行走时显得 很笨拙。当蚱蜢准备跳跃时，它的4 条小腿将身子前半部撑起，后腿弯曲，然后突然伸直，迅速释放储藏的能量，把自己射向空中。它的这项绝技，可以跳过相当于身长15~20 倍的距离，而且不需要助跑！这样一蹦一蹦地向前跳动，速度要比大多数靠奔跑行进的昆虫快10 倍。
蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。
同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。那么，持续寻找高获利、高成长空间的周密动作是什么？
我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。
通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。
以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成长空间。
图3–3 战略发展方向
● 新客户
企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？
第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。
第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户身上卖更多的关键途径。
第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。
● 新地区
如果公司专注于原有业务，可以做什么？
第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。
第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市。
● 新业务
如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？
第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户数据，进入产业上下游或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边缘化。
第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所需要的资金等情况下考虑。
京东
● 新客户
第一，卖给更多客户。成立于1998 年的京东起家于计算机、通信和消费类电子产品（3C产品），通过多、快、好、省的电商战略，帮助消费者节省大量购物成本，加上正品、优质服务等口碑实现了客户的快速增长。
第二，卖给客户更多。京东从2007 年开始，坚持开展全品类战略，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求。
第三，卖给更好的客户。例如，京东做过一个数据分析，20%的客户可以带来巨大利润，而最差的20%的客户却带来亏损，数据说明优质客户对提升盈利能力至关重要。
● 新地区
第 一，扎下去。2014 年开始，京东开始推行“渠道下沉”战略—在农村，大家电价格比电商平台普遍高10%~20%，这意味着农村电商市场存在巨大的市场机会；而电商在3—6级 城市的发展，关键瓶颈之一就是物流配送。因此，京东多年打造的自建物流系统正在悄悄地向广大3—6 级城市覆盖，并通过“京东帮服务店”结合商品、主干道物流、宣传、移动入口下沉，系统化解决家电下乡的“最后一公里”难题。
第 二，国际化。2015 年4 月，京东正式上线“全球购”业务，消费者可以便捷购买到来自美国、法国、英国、日本等多个国家和地区的优质商品。与此同时，京东还将“走出去”，将“质好 价优”的中国品牌带到全球，并将其独具竞争优势的“仓配客一体化”先进服务模式逐步复制到海外，提高海外用户的服务体验。
● 新业务
相 关多元化。从2013 年开始，京东创始人刘强东决定，每一年公司必须投资一个大的新业务，这个投资要3~5 年以后才能真正为集团创造收入，创造利润。在这样的背景下，京东围绕电商消费者需求，发挥金融、技术优势，提供售后增值服务，从电商这一主营业务，衍生出 京东金融（互联网金融）、京东到家（O2O服务平台）、京东智能（云和大数据服务）等相关多元化业务。
华为
● 新客户
第 一，卖给更多客户。华为从1988 年成立之初，就面临来自西方强大友商的残酷竞争，倒逼出了“从农村包围城市”的战略。华为用10 年左右的时间，磨炼了电信设备产品和解决方案的品质和口碑，将客户从最开始偏僻落后的县级邮电局，拓展和升级到全国性的电信运营商。从产品模块 看，1999 年前，华为主要销售产品还是电信设备；2000 年后，华为加大了终端设备的研发销售，2015 年，华为终端销售额近200 亿美元。此时，华为从单纯的电信设备供应商，变成了集电信设备、终端产品研发、销售于一体的综合信息技术企业集团。
第 二，卖给客户更多。华为在创业初期就坚持每年将销售收入的10%投入研发，其产品线不断丰富。华为的产品和解决方案从1990 年第一次自主研发的酒店与小企业的PBX（程控交换机）技术开始，拓展到包括无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信等领域，到端到端解决方案的业 务品类拓展，实现了面向电信运营商的全面需求。
● 新地区
国 际化。走出去，华为在研发和技术上的长远储备，及其在中国市场磨炼出的和西方友商的竞争经验，为其走向海外打下了坚实基础。从1999 年开始，华为采取“亚非拉包围欧美”的战略进入全球市场，首先在非洲、东南亚和拉丁美洲等不发达国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等高端 市场。
华 为在进入国际市场早期的主要优势仍是低成本和低价格，而到现在，领先的技术、优质的产品和服务、本土化的组织策略和快速响应机制，已经成为华为国际化竞争 的核心能力。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170 个国家和地区。2014 年，华为在电信设备领域已经超越爱立信，成为全球第一。
● 新业务
相 关多元化。多BG（事业群）运作。从2009 年开始，华为跻身全球第二大电信设备供应商，为了保持持续增长，并为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，致力于“云—管— 端”协同发展，这意味着华为从单一的面向电信运营商的网络设备业务向企业业务、消费者业务领域延伸，并将组织模式从面向运营商的职能式模式转变为包含运营 商、企业业务和消费者业务的三大业务单元。
截至2015 年底，华为销售收入超过600 亿美元，对比2011 年的320 亿美元，再造一个华为的目标在短短4 年间已经实现。其中，消费者业务销售收入超过200 亿美元，占华为总营收的1/3，已经处于改变产业格局、全球崛起战略机遇的拐点上。
找到风口，企业就可以飞了吗？
互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也可以发大财，猪也可以飞起来。
受 “风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的—既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口， 企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅 膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。
企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。
● 打造组织能力的难度更大
虽然战略和组织能力都很重要，但二者相比较，后者的难度来得更高。中国企业家的商业嗅觉都非常灵敏，经常能够抓住“大风口”，但是如果团队战斗力不行，即便看到了肥肉最终也吃不到。
例 如， 在互联网行业， 将谷歌推向巅峰的“ 搜索引擎+ 广告”模式最早其实是由雅虎发明的，团队执行的差异导致谷歌走向了辉煌，而雅虎走向衰落。BAT从诸多竞争对手中脱颖而出，其实它们的战略方向和商业模式 都不完全是原创，靠的还是团队能在中国比竞争对手更快更好地执行公司战略。如米聊与微信、美团和点评，战略都是趋同的，最终制胜关键也是团队能否比竞争对 手更快更好地执行战略。
● 组织能力不易被复制
新的战略学习和复制不难，要有效执行这些战略的组织能力是不容易复制的，必须长期用心打造才行。
同样在风口，若没有匹配和健壮的组织能力，企业领先优势将难以持续。
小米就是一个经典例子。凭着新的高性价比的产品设计和创新营销手段，小米创造了3 年内营业额超过100 亿元的奇迹。但过了几年，举目一看，复制小米手机模式的企业风起云涌。小米要持续成功，还需要静下心来，学习华为厚积薄发的组织能力。
华为vs 小米：龟兔赛跑，胜在组织能力
小米在中国手机市场扮演了黑马角色，从一家名不见经传的新来者，赢得全球媒体关注，成为获得显著市场份额的主导型厂商。
但是， 到了2015 年底， 根据市场研究机构集邦科技（TrendForce）的调研报告，华为手机的出货量达到1.09 亿部，而小米是7 240 万部，没有达成年初设定的“8 000 万到1 亿部”的目标，华为与小米的市场份额差距已增至1.5 倍。
小 米前期的爆发胜在风口的选择，其首创的以高性价比、饥饿营销为核心要素的“互联网手机”模式，给中国手机业者带来了一场观念地震，几乎所有的中国手机企业 “要么已经在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”，在中国市场的竞争对手纷纷采取“复制小米以抑制小米”策略，包括华为—华为“荣耀”新品牌的手机销量在 一年之内能够从100 万部增加到2 000 万部，秘诀就是“复制”了小米商业模式。
在这场龟兔赛跑中，华为最终将小米抛在了身后。华为胜在遥遥领先的技术研发实力和专利库、业务国际化。
● 技术研发和专利
在产品研发和工业设计方面，华为的进步十分明显，开始从塑料机身演进到金属机身，2015 年下半年，作为其研发和设计实力的最直接证明，华为和谷歌合作，研发了本年度两款诺希斯（Nexus）品牌高端智能手机中屏幕更大、价格更贵的一款。
华 为之前一直是一家世界级的电信设备制造商，这使得华为在移动通信领域的技术积累和专利数量，远远超过小米在内的中国其他对手。一个数据显示，华为有关手机 的发明专利数量超过1.2 万件，小米公司仅为10 件。华为自有品牌麒麟芯片，使得华为可以推出在全球性能一流的手机产品，比如在压感屏幕使用上，华为甚至领先了苹果。
● 业务国际化
受到电信设备业务国际化的推动，华为智能手机业务的国际化也遥遥领先于小米。小米被称之为“中国的苹果”，但是华为已经做到了“世界独一无二的华为”。
在攻打美国市场受阻之后，华为手机业务将欧洲市场作为重点，许多高端手机选择在英国伦敦举行发布会，华为手机业务也在海外建立了研发设计等分支机构。
由 于长期从事企业业务，华为的国际品牌知名度长期以来较低，许多外国人甚至无法准确说出“Huawei”品牌。而在过去几年中，华为开始了大手笔的品牌营 销。据报道，华为已经在多个国家赞助了30 多个足球俱乐部，其中包括意大利AC米兰俱乐部。2014 和2015 连续两年，华为进入了国际品牌集团（Interbrand）的全球100 大商业品牌名单，这也是唯一上榜的中国品牌。
有资源、能烧钱不等于战略能执行
在移动互联时代，商业大战异常残酷。以O2O领域为例，企业为了跑马圈地，烧钱在所难免，动辄每月以亿元计算。所以，不少人认为要能够忽悠投资者，具备融资能力，有钱烧到底才是成功关键，而不是什么组织能力。
当 然，移动互联网企业需要快速达到网络效应，烧钱是必需的。但问题是为什么投资者愿意大量投入资金给这些企业呢？最终还是对这些企业战略方向的认可和团队执 行力（特别是创始人和高管团队）的信任。有了战略并不等于执行，钱、技术都不会执行战略，人才是决定战略执行好不好最关键的因素。
房多多
成立于2011 年的房多多，是一个连接买卖双方和经纪人的交易平台，致力于打破长期以来垂直房产网站依赖广告的商业模式，按照成交收取佣金。房多多用了3 年时间，估值达到数十亿，完成交易额2 000 亿元。
房多多CEO段毅在回顾创业历程时说：“转型互联网，99%的人有一个误区，传统企业认为我们最大的资源是我们有客户，行业深耕很多年，有资源可以带进来， 上市公司说我有钱，小公司没法活。我出来创业，一个人把原来公司处理掉，背着包去了深圳，我们在民房里工作，没有资源，没有钱，如果做不成就回去带孩子， 唯一有的资源就是我的合伙人。”
事实证明，房多多的多轮融资一直都比较顺利，原因就是房多多的合伙人团队。在投资人卫哲看来，房多多创始团队堪称“最好的互补型组合”：段毅擅长战略，担任 CEO ；曾熙重执行，担任COO（首席运营官）；李建成来自腾讯，担任CTO（首席技术官）。他们有各自的行业积淀，还是有着共同价值观的中欧同学—一上阵就具 备了协作的基因，是真正有合伙人文化的团队。
