大家好，我是王神兵。零售行业从业15年，主要是围绕经销商、品牌商、连锁企业，帮助他们建立b to b供应链平台，加b to c社区团购平台。05年开始从线下连锁，到线上的o to o和b to b再到自营社区团购平台，现在也在运营经销商to c的一些项目。
在做b to b的时候我们提出了区域为王。意思是每个城市都应该有一个经销商，做一个平台来整合当地的b端流量。我们现在在做b、c类的结合，鼓励经销商做一套库存，两种卖法，一盘货对接所有销路。
（一）经销商要做b to b，要转化成区域供应平台。
为什么这么说？通过这次疫情就很好地印证这一点。中科很多客户由于在几年前做了平台的转换，在疫情期间没有业务员上班，而且开店率都不到30%，但是他们的营业额没有少反而增加了。
有一些企业还爆出爆单的情况，就是仓库平台上一开，库存就一售而空。石家庄的强总就是很好的例子。他每周只开平台两次。每次也只开两小时，当天的订单就足够他消化几天。
现在的经销商不单单要重视线下的生意，也要重视线上的生意。线上有两种，一种是to b，一种是to c。用户在哪里？生意就在哪里。用户大部分时间都花在手机里面了。所以我们要重视手机方向的营销。
现在是店铺最难的时候，也是经销商比较困难的时期，很多商品快临期、过期，少有渠道可以销售。
疫情还有多长时间能够过去，这都不是确定的时间，多少店铺能够顺利的开起来，而且活下去，都是未知数。我认为开辟新的渠道，是我们当下应该要做提前规划的。
作为经销商，我们是否有这样的情况？公司通过渠道出货给我们的小b端。这就是传统的b to b业务。但是同时也有很多的亲戚、朋友到我们仓库来拿货。供应链公司也一直通过这两种方式，to b和to c。大部分供应链公司没有把c端这个方向放得很大，没有形成支柱性的利润来源。没有放大c端的销售，不代表供应链公司在c端毫无竞争力，而是供应链公司为保B端，而放弃了c端。
B to b加b to c双向展开，协同互补，借助强大的供应链作为打底，与b to b共用一套仓库、一套库存、一套风险体系，一面是贸易存量的优化，还有一点就是企业员工团购，还有我们的朋友，这种团长类的社群分销的to b平台，形成有壁垒的价格竞争优势和突破能力。
经销商在to c业务模式上面，我们也做了一年多的探索，我们在全国的几个城市都有很典型的供应链客户。在同时做的to b和to c。
（二）我们在to b和to c上面遇到的一些困难点和摸索的方法。
对于经销商老板来说，不是他们不愿意to c，而是他们不知道去哪里去找到用户，如何把用户运营起来？经销商需要在思维上有所改变。借助互联网工具和互联网的玩法，把用户裂变出来。
微商的裂变模型已经非常成熟了，和微商团队这种全国裂变，不一样的是，经销商需要本城市、本区域的消费者，通过区域化的平台，提供本地化的服务。
经销商、老板、企业用户体系一般有三层，第一层是，老板自己的人脉圈子，老板一般交际比较广，身边多多少少有一些做微商的朋友，这样的微商非常多，可以和他们建立起强关系，把他们招入到平台上来，原本我们就给他供货，有一定的信任度，这种难度相对来说也不大。
第2层就是公司的员工。员工里面有业务员、有采购、有库管，还有司机，这些人有亲戚、有朋友，还有他们的家人。平时也可能在公司买过货。对公司的产品和公司存在的真实性有一定的认知，会愿意在平台上进行购买，也愿意帮助平台做推广。
第3层就是公司的渠道客户，也就是我们的小店。他们有固定的客流，也有自己的微信群，里面的用户也对他们非常忠诚。在线下他们可能彼此都是相互认识的，他们缺组织生存的能力和推广的方法。
经销商老板可以把他们召集起来，为我们推广平台，他们也获取相对应的收益。通过这种带朋友、员工带员工，圈子带圈子，我们要裂变出几千人的团长团队，也不是很难的事情。
比如说我们的核心团队是30个人，每个人可以找30个团长，我们就有900个团长了。每个团长可以影响身边100个人，我们就可以获得9万用户。只是我们如何激活每个人身边的这30个人，和激活这900个团长。如果我们裂变了9万个用户，再基于用户去裂变团长，就非常快了。
如果我们通过裂变获取了很多的团长，我们就要对这些团长做一些管理。根据分销利率的规则，可以把这种级别做成三级。分别是军团长和团长，由他们去帮我们发展用户。订单成交以后，同样可以拿到直接的分润，一般是50%以上，军团长可以拿到间接的分润。一般是百分之30左右。
经销商搭建平台，不直接参与分润，主要是争取供应链的利润，还有提供基础设施服务所产生的利润。军团长主要承担平台的团队建设，也可以直接推广平台，获得直接的收益。
团长主要是帮助平台推广成交，还有自购省钱。
50%以上的消费者做团长的目的不是为了推广，不是为了挣钱，是为了自己，买东西的时候省点钱，我们刚好也设定了成长团长一些风险条件，形成了自然裂变的模型。
（三）经销商做to c平台一定要定位准确，从多、快、好、省这4个角度出发，以什么样的方式打动用户？
经销商最大吸引用户的是价格便宜。我们是离家最近的供应链仓，是供应链最短的to c平台，我们和b端供应货物，所以我们也是最便宜的货。帮用户省钱。帮用户省时间，是我们的核心竞争力。
我们做过一次调研，从经销商的仓库平台拿出了200个sku的商品，做了一下全网比价，主要对比的是京东超市和天猫超市，通过这种比价，我们得出来的结论是差不多要比他们平均价格低出百分之10左右，要比线下低出百分之20以上。
在平台模型上面我们有很多个选择，是到家还是到店？社区团购是到店自提，前置仓可以直接到家，大仓也可以直接到家，都是我们可选择的模型。中科在运营to c平台上面，我们都有过尝试。
蝌蝌精选是到店自提的模型，我们又出了一个品牌叫仓买买是仓到家的模型。做社区团购有一定的门槛，也有很多的坑。合作经销商有点不一样。做to c平台一定要打爆品，这样才能够引来流量。
只要专注于几个sku或者是一个sku把它在某一天的销量做到极致。社区团购，推爆品要找一个最合适的价格带。从厨房到卧室都可以打一遍。
目标有两个，第1个是帮助品牌商做品牌推广，第2个是帮每个团长都挣到钱。我们开始的时候先是做了一个集采活动，然后送一些低端的电动牙刷，给了团长，让每个人都能够参与的了。
而且后期又通过营业额的奖励来刺激团长做比拼，在群里我们做一些互动活动，谁拿到第2名、第3名、第1名，持续性的这种刺激活动结束之后，再出相对应的喜报，明确的告诉每个团长分别是谁拿到了最高奖励。
To c的平台，经销商有完善的本地基础设施，能够在不增加成本的情况下完成订单的履约。现在很多品牌商都在推自主的平台，但是在底层交付上面遇到了或多或少的麻烦。
他比超市在价格上面，更有优势，很多超市做线上销售，还需要对商品做加价，而不是平价，是加价，谈不上便宜。他们可能还需要相对应的配送费，经销商一般的毛利大概在11个点左右。仓库和配送大概是4个点的成本，销售提成是两个点，管理层也在两个点左右，还有一些资金和损耗成本。净利润大概是2——3个点，但是经销商如果直接卖货给消费者，毛利可以大幅提高。
经销商到店的毛利差是11个点，店到消费者毛利差是20个点，整体利差是31个的一个毛利。如果舍掉10个点给到消费者，经销商还能够剩下21个点，相对大超市，还是有一定的价格优势。
如果c端整体模拟点是21个点，物流加包装是7个点，团长的提成是三个点，大团长的提成是一个点，仓检是三个点。运营是两个点。整体算下来，经销商的整体成本是15个点，如果直接to c的话，整体成本是15个点。
净毛利的收入大概在6个点左右，所以经销商还是很值得提前做好c端的布局。
（四）直播是当下比较火的一个方向，做直播不管用什么样的工具和平台，都绕不开流量这个话题，直播主要是靠团长带流量。
我们在做社区团购的时候也做了直播的布局，是基于城市的位置，这种区域化的属性是非常强的。区别于这种全国性的平台，全国性的平台对于经销商的价值来说没有那么大。
全国性的流量，由于需要全国性的物流作为支撑。而我们如果加上这种快递和物流成本，就几乎达不到刚刚上面所谓的成本最低，价格最优的竞争力了。
我们需要本地化的流量，可以通过团长发朋友圈、发微信群，获取几个或者十几个人的关注。这种小流量，我们只要激活的团长基数够大，直播间的流量就会巨大。300人的团长能带来3000人的流量，在抖音和快手上需要投入大几千的广告费，但是在微信体系流量是免费的，只要投入一些奖励和奖品，下次还可以再接着利用。
社区电商也可以通过区域流量整合来形成全国的直播流量。很多to c平台，一般不在一个区域里面做，有些覆盖了很多地级市，或者覆盖了下面的一些县城。不同的区域，他们之间都是独立的，但是可以共享供应链。这种多区域、多层次共享直播供应链，通过同步直播的方式节省人力的投入，扩大直播影响力。直播一般安排一周三次，或4次，
基地一般是白天直播，晚上在仓库直播。原产地厂家一般只选择一款或者两款商品进行直播，逛完了整个厂区、库房，看完包装的产品，最后介绍，商品一般需要3、4分钟左右。
在直播过程中，需要不同的基地之间可以同时切换，不同的厂区、不同的主播也可以来回切换。同直播间的这种衔接性也非常重要。今天我们蝌蝌精选中午就做了一场基地的直播，广西的肉干一共卖了差不多有1万斤。
做直播主要考虑几个方向，保护我们私域流量的同时，让我们的团长分到流量带来的红利，并且让会员方便的购买。在接入直播工具之前，我们考虑过尝试过很多直播的工具，抖音、快手，这些我们都尝试过，但是里面有非常不变的地方，比如说需要做跳转，用户体验是非常不好的，我们导进去了私域流量，它就变成公域的流量。
关键是团长如果把会员带进来，它是不可追溯的。团长没办法通过这种带人进来分到相对应的提成，流量也不可持续。微信小程序直播，商城加直播加分销，非常完美的整合在了一块，不管是b端平台还是c端平台，一定要很好的和经销商的ERP系统进行融合。B端业务是经销商的根本，核心利益的来源，是可以长久的，需要把流程梳理的顺顺的。bc类的结合也是行业的趋势，基于现有的b端体量，顺势而为，做强c端业务。
C端应用在不增加后端成本的情况下，提高产出的毛利值，需要很好的和后端的系统融合。通过同一套人马、同一套基础设施，就不会产生多余的成本投入。C端不一定需要很快速的成长，只要有这个业务慢慢增长，不亏损。对于任何经销商朋友都是可以承担得起的。
对于c端业务的未来也会有很好的期待。用资本换来的快速增长，不一定会持续，也不一定能留得下来。这个生意可能需要1——2年的时间沉淀，现在开始是最好的时候，两年以后再做可能就没什么机会了。
由于有一个持续成长的过程，就需要有一套有生命力的系统作为支撑。中科也是看到了这个机会，提前做了布局，布局了到家和到店的这种服务平台。企业如果需要做全流程化的系统，一般需要涉及到至少13个子系统。
如果每个子系统找一个it公司合作，要找13家，就算去掉一些非核心子系统，也至少要4家公司，比如说财务系统、仓库系统、 b端、 c端，这些都是不可缺少的。
中科能在快消品领域通过10年的沉淀，积累了一套全流程的系统，避免流程的断档。坚持以区域为王，坚持一盘货、全渠道。
最后在这谢谢大家。谢谢鲍老师。
本文经授权转自公众号：鲍跃忠新零售论坛（ID：byz_STU）。
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