换个角度看美团，会很有意思。
2010年初，美团成立。当年腾讯市值首次突破400亿美金，阿里估值才200多亿美金。美团在9月份拿到红杉资本的1200万美金A轮投资，这意味着美团的投后估值在1亿美金上下。
换句话说，2010年的美团与腾讯、阿里两大巨头的体量差距是几百倍。当时王兴的标签是连续失败者。如果把中国互联网的竞争看作一场长期的马拉松，已经摔倒过几次的王兴才刚刚回到起跑线，而阿里、腾讯已经行至中程。
而就在上周第三季度财报发布之后，美团股价一路上扬，最高突破100港币，市值则稳定在730亿美金左右。用了十年时间，美团与中国两大互联网巨头的差距从几百倍缩小至不到10倍。
要知道，过去十年巨头们并非原地踏步。阿里市值涨了二十多倍、腾讯涨了十几倍。在这期间，美团还要先后在团购、外卖、酒旅等赛道面对巨头们的阻击：团购遭遇腾讯支持的高朋、外卖遭遇百度和阿里、酒旅遭遇携程。
中国每年诞生的创业公司成千上万，如果以拿到投资为节点，其实每一家公司拿到新一轮投资，都意味着会有大量同行被筛选掉。最后能够上市，真的是万里挑一。
很多人看到了美团的突然爆发，没有看到过去十年的长跑。说王兴是从死人堆里爬出来的，真是一点也不为过。
王兴特别喜欢“长期主义”这个词。再有不到两个月，美团将迎来创业十周年。美团的十年，就是对长期主义最好的诠释。
什么是长期主义？一是专注，二是坚持。
表面上看，美团涉足的业务很多，一度引来媒体关于“边界与内涵”的讨论。从团购到外卖，从电影票到酒旅，从共享单车到美团买菜……条条赛道有美团。
但美团始终没有偏离一个赛道：如何让用户吃得更好、活得更好。无论是到店业务还是外卖业务，抑或是酒店、出行业务，其实都是同一条赛道，即用户生活需求的赛道。
有了团购业务，外卖才会顺理成章；有了外卖业务，买菜也会水到渠成。美团各个业务之间不是纯粹的流量生意，而是双面胶效应：既有业务都是新业务的起点，新业务又反过来夯实既有业务。在这个过程中，用户需求得到最大化满足。
目前美团三大核心业务到店、外卖、酒店及旅行有一个共同特点，即经过市场检验至少五年以上。外卖到今年已经是第六个年头了，到店则是由美团的团购业务和点评的到店业务融合而来，也超过十年了。
美团之所以能够实现连续两个季度盈利，就在于三大核心业务的商业模式得到印证，变现能力越来越强，成了美团正向现金流的主要来源。根据地稳了，其它业务才有可能落地和扩张。这是坚持的结果。
过去几年，有人说美团和亚马逊很像，比如创新业务都做的风生水起，比如都是长期亏损但最终实现稳定盈利。
2013年外卖业务上线的时候，对于靠团购起家的美团来说，就是新业务。六年过去了，外卖已经占据美团平台总交易额的50%的比重，并且实现盈利。亚马逊当年靠电商起家，最终帮助其转亏为盈的是AWS云服务。
美团同样后来居上的业务还包括酒店及旅行业务板块：本季度收入达62亿元，同比增加39.3%，交易金额由2018年同期的人民币493亿元增长29.4%至2019年第三季度的人民币639亿元。目前这块业务也是盈利的。
很多公司多元化扩张，就是通过先在资本市场不停融钱去给新业务输血，但最后大多成了填不满的坑。美团其实也经历过烧钱的阶段，但有其背景：当对手疯狂跟进同时自己又对方向极其看好的情况下，只能应战。外卖到今天实现规模性盈利并占据60%以上的市场份额，即证明了模式的可行性，也说明了当时战略战术的合理性。
回过头看，外卖和酒旅当年都属于创新业务，但美团把它们做成了核心业务并且成为主要的利润来源。多元化的能力，最终要靠能否商业化来证明。
王兴说，美团明年要加大对新业务的投资力度。这与当年推出外卖、酒旅等新业务的背景完全不同。首先当时美团并没有实现盈利，每做一个新业务都是放大亏钱的口子，其次核心业务并没有占据优势明显的市场份额。
但现在外卖已是行业老大，第三季度酒店间夜量首次超过1亿间，说明美团的大后方出现前所未有的利好局面。对于一家公司来说，这也是做新业务的最好时机：不再通过融资去输血，而是已经变成了一家具有自我造血能力的公司。
明年对新业务加大投资力度，也意味着美团短期不会把盈利作为一个核心诉求。目前美团账上现金及现金等价物合计人民币超过600亿，有充足的弹药进行业务创新。
过去十年，美团的一系列战略选择被证明是对的。这背后的方法论也是美团未来十年的传家宝。亚马逊有一个特殊的规定，就是要求高管把想法简明扼要地“写下来”，只有写下来的内容才是思考过的内容，这个来源于IBM的工作方式，即是Think理念的起源。
美团并不是每一个业务创新都能成功，但能够保证每一次创新都是经过深思熟虑的沙盘推演，据说这也是王兴引以为傲的地方。他经常提到的两个词是：Think and Practice。我的理解就是某种意义上的“知行合一”：思考和实践都始终在一条赛道上，有足够的耐心。这是过去十年和未来十年美团都不会改变的内核。
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