产品运营都在讲的“用户思维”到底怎么用？

如今互联网时代，用户思维四个字是企业经常挂在嘴边的，也是产品经理和运营经常会讲的一种思维方式，但真正能把用户思维用好很难。实际上，很多产品，依旧基于开发者自己的喜好和判断来研发。产品面世后，本以为考虑全面，准备充分，凝聚了诸多心血，却不料用户根本不买账。

用户思维不是简单迎合用户喜好，也并非牵着用户鼻子走。而是提供用户真正需求的产品。以用户思维去打磨产品，才能保证产品比用户想的还周到。从而营造良好的口碑赢得品牌赞誉。

今天，我来跟大家分享三个问题：用户思维到底是什么？用户思维的阻碍是什么？我们如何运用用户思维呢？

何为用户思维？

1963年，著名营销学大师——杰罗姆·麦卡锡教授在他的著作《基础营销学》中，提出划时代的4P理论：

• 产品（Product）

• 渠道（Place）

• 价格（Price）

• 促销（Promotion）

   

此后30年，4P理论一直被奉为经典，直到1990年，罗伯特·劳特朋教授指出4P是从企业角度考虑的，于是提出以顾客为中心的著名4C理论：

• 顾客(Consumer)

• 成本(Cost)

• 便利(Convenience)

• 沟通(Communication)

关于为何以顾客为中心的问题，劳特朋教授这样解释：

在营销学上我们常说一句名言：“顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。”说的就是这个意思。所以用户思维的字面意思，就是“站在用户的角度来思考问题”。

更广泛地说，就是站在对方的角度、换位思考。但在运营推广层面，仅仅是站在用户角度思考问题还不够，我们还需要帮助用户判断。

所以，我理解的用户思维便是：

站在用户角度思考，用用户的语言表述用户关注的点，以帮助用户思考和判断，从而去让用户能快速获取自己所需的过程。

掌握用户思维并不简单

虽说用户思维是我们需要学习的，但是想拥有用户思维是一件很难的事情。因为它会受到各种各样的阻碍，经过分析，我们归纳了以下几点原因：

（1）知识的诅咒

知识的诅咒（The Curse of Knowledge），即：我们一旦知道了某事，就无法想象这件事在未知者眼中的样子。当我们把自己知道的知识解释给别人的时候，因为信息的不对等，我们很难把自己知道的完完全全给对方解释清楚。相当于，我们的知识“诅咒”了我们。简单的说，就是你不明白为什么，你认为理所当然的事情，别人却无法理解。

在1990年的时候，斯坦福大学有一个心理学的博士生，他的博士论文做了这样一个实验：把被试分成两组（A组和B组），给A组的学生一个清单，单子上列出了一些大家耳熟能详的儿歌的名字。

A组学生要做的事情就是，拍桌子，在桌子上把这个节奏给打出来，然后让B组的被试去猜，对方敲打的节奏到底是什么歌？对于B组的被试来说，这个猜的过程并不容易，最后120首歌，B组仅猜出了3首。

从概率上来说，只有2.5%。有趣的是，A组的学生认为B组能猜中一半，也就是50%。 预估与实际情况差距如此之大，原因在于，击节者敲击节拍时，脑中难免同时响起歌曲的旋律。而听猜者感受不到任何旋律信息，他们只听到了一串不连贯的敲击声，就像看到听到滴滴答答的摩斯电码一样，丝毫不知道那是什么。

正是知识诅咒的广泛存在，使得产品的设计者、活动的组织者很难设身处地地去设想用户是如何理解和使用产品的。因为他们对于产品的细节太了解了，所以不会存在理解偏差和使用上的错误。但用户不是这样的，用户并不了解这些信息，所以导致了信息不对称，引发很多问题。

（2）人性的影响

我们要深刻地认识到，人普遍是缺乏耐性的。这是因为，每个人每天接触到的信息和产品成千上万，所以不可能对每一个都仔细观察、反复研究。要不然，还没干正事，精力已经消耗殆尽了。

因此，对于街边小饭馆，如果路过的时候不能了解到这家店是卖什么的，那么大家只会把你忽略。极少有人会进去询问，除非遇到“前不着村后不着店”的特殊情况。

与之类似，当人们路过广告牌时，如果他一眼扫过去没看清，也是不会驻足仔细端详、看个究竟的。这一点，之前的文章也介绍过：《50%的流量被直接腰斩，这个操控转化效果的幕后黑手不一般》。

同样，人们买到任何一个产品，大部分人都是凭直觉直接上手，而不是先仔细研读一遍说明书。只有在遇到问题时，一部分人才会想到看说明书——就是在这种情况下，大部分人还是喜欢图省事，打客服电话询问。此外，如果你的产品和营销页面加载速度慢、需要填写的信息太多，用户也是没耐心的，他们会直接放弃。正是因为没耐心、图省事、喜欢走捷径，才会导致没有按照设计者预想的那么仔细、认真地研读提示和说明，进而出一些差错。

（3）“需要”和“需求”傻傻分不清

首先，我们要明确需要与需求的区别。需要通常指向具体的事物，比如说，“我要某个功能”（是什么功能），需求则为需要的底层动机和背后原因（为什么需要这个功能）。

乔布斯有一句名言：

“消费者不知道自己的需求是什么” 。

如果一味去满足用户的需要，而不是基于用户需求分析，那么解决方案将会止步于满足用户浅层需求，企业也会陷入决策困境。比如，柯达曾经是世界胶卷界的龙头，尽管最先把数码相机推向市场，却一直困扰于用户是要胶卷还是数码技术这一“需要”的问题，而没有从“需求”的角度考虑用户为什么需要“柯达时刻”（柯达的愿景是帮助别人记录自己的人生经历，让短暂的时光留下永久的记忆，无论是痛苦的还是快乐的。）

如果柯达能够不断寻找用户的真正需求，也许不会这么快走向衰败。 同时需要注意的是，在同一需要（是什么）背后，可能有多个需求（为什么）。

如果企业能够洞察和挖掘多层次的需求，就可以将产品重新定位，甚至避免在颠覆创新来临时被颠覆。例如，用户买自行车既可以是作为代步工具，也可以是为了锻炼身体。如果自行车企业定位在满足用户健身需求，则可能吸引潜在的高端用户需求，避免被其他更有效率的代步工具所颠覆。 

挖掘用户真实需求的方法

（1）5WHY分析法

所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。

5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。这种方法最初是由丰田佐吉提出的，用来探求问题的根本原因。这个方法在丰田公司主要用于识别生产现场出现的问题，通过“数据”和“事实”的了解，不断追问成因，找到解决问题的根本，而不仅仅是见招拆招，在问题表面做着重复的工作。

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：

• “为什么机器停了？”

  “因为超负荷保险丝断了。”

• “为什么超负荷了呢？”

  “因为轴承部分的润滑不够。”

• “为什么润滑不够？”

  “因为润滑泵吸不上油来。

• “为什么吸不上油来呢？”

  “因为油泵轴磨损松动了。”

• “为什么磨损了呢？”

  “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

自问自答这个五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。就产品而言，既要重视“数据”，更要最重视“事实。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出五个“为什么”。

（2）三角测量方法

当已知一个边长及两个观测角度时，观测目标点可以被标定为一个三角形的第三个点。如果用户不能很客观地陈述自身需求，那么企业可以借助第三方来更公正准确地了解用户需求，并寻求相应的解决方案。

比如说，近年来成长迅猛的跨境电商“小红书”通过深入研究发现其主要客户群体是比较爱购物，而并非是特别喜爱购物的女性用户。

这个比较爱购物的女性用户群往往有购物的意愿，但并没有足够的时间或能力去识别要买哪些具体品牌系列的产品，她们的需求往往是需要通过社区中的KOL（即特别爱购物的用户）来表达出来。根据这个特点，小红书通过作为第三方的意见领袖和多维度社区数据筛选好产品，进而对用户进行个性化推荐。

（3）移情法

如果你的用户无法很好地将自身需求表达出来怎么办？

这就需要企业细致观察，进行换位思考，剥茧抽丝地挖掘用户需求。 从心理学的角度出发，移情法理论认为人的美感是一种心理错觉，一种在客观事物中看到自我的错觉。它认为，产生美感的根本原因在于“移情”。所谓“移情”，就是我们的情感“外射”到事物身上去，使感情变成事物的属性，达到物我同一的境界。

也就是把我们人的感觉、情感、意志等移置到外在于我们的事物里去，使原本没有生命的东西仿佛有了感觉、思想、情感、意志和活动，产生物我同一的境界。“移情说”认为，只有在这种境界中，人才会感到这种事物是美的。

KeepAPP的创始人王宁，就是通过其自身的瘦身经历和需求开发了APP，在产品开发中，一直坚持这种移情的方法来满足用户在健身方面的细腻需求， 从“自律给我自由”的slogan中就可见一斑，Keep也在不到300天的时间拥有了1000万的用户。 

（4）溯因法

溯因法是从观察到的客观现象出发，对概括出的结论进行解释，为结果需求解释性原因的丰富发展理论，提出新的命题和假说，是增加理论知识存量的有效方法。简单来说，就是从观察到的现象出发，通过生成假设，为所观察的现象做出最佳诠释。

比如， 麦当劳经过认真观察用户，惊奇地发现：购买奶昔的用户，大多是在早上8点前，而其原因是为打发早上开车上班的无聊时间。然而由于这些行为动因十分隐秘，所以用户自身不会刻意地去分析需求真相。

意识到这一点后，麦当劳让奶昔变得更浓稠些，这样既可以更好地帮用户填饱肚子，又可以让用户吸奶昔的时间更长。套用溯因法，麦当劳首先观察到用户的行为（在早晨开车上班的路上喝奶昔）， 再推出用户行为的原因 （上班开车比较无聊），从而探求用户需求的深层次原因。 

（5）引领法

亨利•福特曾说过：

“如果你问你的顾客需要什么，他们会说需要一辆更快的马车。

因为在看到汽车之前，没人知道自己需要一辆汽车。”用户远非先知先觉，企业往往须跳出时间的局限，引领用户需求。“立足未来，创造未来”不单单是科幻小说中的情节，也是很多新创企业的座右铭。越来越多的高科技企业尝试在未来学家的帮助下跳出用户思维的局限，从而更好地预知并引领用户未来的需求。比如，英特尔的未来学家 Brain David Johnson 在接受《福布斯》杂志采访时表示：“我的工作是往后看 10 年、15 年，然后拿出一个人与计算机互动的方案”。

很多时候，并不是产品不行了，而是没有立足于用户，没有深入思考，仅仅靠着自己的经验和喜好来开发和运营。在现实面前屡屡受挫后，我们真正需要下大力气关注的，是产品背后的逻辑，是使用用户思维来更新我们对产品的认知，找到方法解决问题，挖掘用户需求，从而打造出真正有价值的产品，被用户所认可。

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