决策力对一个产品人的重要性，可能决定是否成为下一个产品总监。
决策，是产品总监的秘密，善于决策的产品人，会拥有更高的概率成为产品总监，而总监与总监之间的差距在“决策力”上得到体现。
什么是决策？我们又是如何理解决策的呢？
决策对我们而言并不是陌生的概念，我们身边随时随地都在发生决策，有的人意识到了，有的人还没有意识到。比如每天早上几点钟起床？也是一个决策。我们都希望睡觉睡到自然醒，尤其是工作后的休息日，这里就隐藏了一个决策，我们在决定每天早上的起床时间。
我曾组织过几期早读会，条件是早上6点到7点，固定读书一小时，当大家参与读书会时，就对自己做出了一个早起读书的决策，需要在6点之前起床，还有许多有晨练习惯的人，也都是对自己做出 了早起运动的决策。又或者午餐吃什么呢？这也是一个决策。
健身的人对吃的比普通人有更高的要求，他们在饮食上面做了决策，只能进食低脂食谱，高蛋白食谱，这是对食物类型的决策。还有一些美食爱好者，他们可以忍受饥饿，忍受价格，但唯独不能忍受口味和品质，这也是一种决策，对饮食质量的决策。
决策，就是指为了达成某种目的，在多个策略之间按照特定的价值观进行择优选择，最终主动支付该策略执行所需成本的一个思考过程。
我们想要每天阅读1小时【目的】，可以在“晨读”和“夜读”之间进行选择（多个策略）。
考虑到工作一整天，晚上的读书效果不是很好（价值观），因此，我们做出了在6点起床读书的决策（做出选择）。
6点起床策略的实施，需要我们能够在每晚11点前睡觉（成本）。
决策，是一个思考的过程，而最终决策出的内容，就是思考的结果。一个完整的决策，我们需要明确五个问题，缺少任意一个，都不能视为严谨的决策，如果缺少的太多，基本就只是想法，而不是决策。
五个问题：目的，多个策略，价值观，做出选择，成本
B端方向还是C端方向，这是我们入行以后需要认真思考的第一个问题，需要我们做出决策。思考这个问题的目的在于：
让自己能够更快速的成长，让每一个项目经验都能在后续的成长过程中最大程度的产生价值，因为C端的认知，在B端上只有小部分知识积累可以复用，更多的经验都被无效化了。专注于一个行业，可以让自己拥有比其他人更快的成长速度，这也是我们一直强调的专注的价值。
这并不是一个谁好，谁坏的判断题，而是一道谁更适合我们的选择题，选项一共有三个，我们可以选择C端，也可以选择B端。最后，我们还可以选择弃权，公司安排我们做什么，就做什么。
什么样的价值观，可以帮助我们在多个选项里，进行一次选择呢？比如兴趣、难度、知识特性，乃至城市的倾向度都可以辅助我们来做选择。对于成都的产品经理而言，B端产品人会比C端产品人拥有更多的就业机会；原因在于成都的互联网公司，B端项目比C端项目更多，这就是城市的倾向性，我们可以选择自己所在城市的热门行业作为自己的发展方向。
如果我们选择C端作为自身的发展方向，我们就需要支付成本，这里就包含了拒绝B端的诱惑，高薪、offer、离家近，这些都是我们要支付的成本。不仅如此，与C端相关的技术、知识，成了我们当下唯一要学的内容。只有完成了成本的支付，决策才真正得到了落地，没落地的决策只是不成熟的想法。
我们去超市买饮料，在百事可乐和雪碧之间进行选择，按照口味进行了选择，最后只有在收银台付款后，才是真正拥有了这瓶饮料。付出成本之前，我们可以随时更换，这些饮料还未真实的属于我们，是不能带走的。我们经常想要某种收益，但却不愿意，或者没能支付某个策略对应的成，导致问题生活，工作乃至我们的家庭都不如意。
成本与决策
简单来讲，决策就是决定我们想要的某种结果，而这个结果与我们的目的相关，要实现这个结果需要我们支付一些成本。对成本的错误认识或者拒绝投入成本都会影响决策的有效性，甚至会导致决策被无效化。我们试图理解决策，就应该理解将问题建立在对成本的认识之上。当我们面临C端产品经理和B端产品经理两个发展方向时，如何进行选择呢？
在没有成本预测的情况下，没有人能做出正确选择，并且，这将是一个没有正确答案的问题，所有的答案都是错误的。产品人张某：“我有1年产品经验，主要是做B端项目，这一年的工作当中，发现自己更偏向于C端的产品经理思考方式，相对而言，对于B端的工作和需求，感觉自己兴趣不是很大，我是否应该转型到C端产品经理的岗位呢？”
心里层面其实张某是想要转型成为C端产品行业的，但他并没有意识到这不是一个“应该”或者“不应该”的问题，而是一个决策的问题。张某面临的选项有三个：不转型，继续在B端方向发展；转型，向C端发展；或者弃权。
如果不转型，那么他必须要支付“做自己不感兴趣的事”的成本，并且这个成本会影响他的学习进度。这个策略的目的在于充分运用已有的1年经验，让自己已经过去的1年，不会白费；如果转型，那么他必须支付“过去的经验清零”的成本，并且这个成本还有后置风险，比如缺少C端经验导致的求职困难，降薪，甚至张某是否真的适合C端方向，也是一个未知的风险。
而这个策略本质上是一次探索，如果C端适合张某，那么在未来的学习速度上，一定比会比学习B端更快。转型和不转型，是两个选项，我们需要做出自己的决策。
决策是建立在成本之上的思考过程，一旦我们做了决策就需要支付这个成本，假使我们没能支付成本，这样的决策就会被无效化。
张某经过深思熟虑之后，为了降低自己转行的风险，选择了不转型，那么他所要付出的成本，就包括做自己不喜欢做的事情，并且要花更多的精力和时间去学习B端的知识。偶然的机会下，张某得到了一份C端岗位的OFFER，薪资和公司规模都和现在的岗位相同。此时，张某犹豫了，不知道是否应该借助这个机会去尝试一下C端产品岗位。
显然，上一个关于方向的决策此时被无效化了。很多时候，我们认为自己做了决策，但当需要支付成本时，常常犹豫不决，甚至拒绝支付成本，最终导致了许多的无效决策，这在我们的生活当中非常普遍。
我们决定了周末旅游，但是不愿意支付周末早起的成本，最终导致旅游失败。我们决定了减肥，但面对宵夜时，没能支付拒绝的成本，最终导致减肥失败。我们决定了早睡，但不愿意支付远离手机的成本，最终导致早睡失败。这些决策，就像我们去超市采购，逛了一圈，选好了几件商品，在收银台付钱时，选择了拒绝付款。显然，这些商品最终没能被我们带出超市，没能成为我们自己的物品。
更深层次的原因，其实并不是我们拒绝支付成本，而是我们没有意识到自己做了一个决策，没有意识到这是我们“理所应当”需要支付的成本。我们只是做出了一个“决定”，或者说我们只是提出了一种希冀，他还远远不是一次“决策”。除了对成本支出的预先考虑，决策对于每个人的发展而言，还有更大的影响意义，我将其视为产品总监的秘密，但却不是产品总监的能力。
因为决策的意义，对于每个人来讲，都是有所作用的，实际上越早尝试用“决策”思考自己遇见的问题，我们的成长速度就能越快。这是一种能直接导致相同时长的两个人发生根本上差距的思考方式。
我最开始做产品经理，是受到Facebook的激励，从2011年年末开始，我做了一个决策，自己一定要做一款社交产品。在接下来的4年时间里，我一直都以社交产品经理自称，找工作也只找社交产品岗位，朋友邀请做一个电商的创业项目，也被我婉拒了。2013年，有一个苏州的创业团队邀请我担任产品负责人，启动一款社交APP，当时我人在成都，并且经济拮据，但仍然应邀赴约。
刚到苏州时，没有时间安顿，也住不起酒店，只能在公司附近寻找床位房，并且将自己的开支压缩到极小。每天能用来吃饭的钱不到5元，超过这个范围，可能就需要借钱交付房租。
当我把这段经历告诉朋友时，大家都很惊讶，但对于我而言，这是我做出决策后，所需要支付的成本。我并没有太好的背景，每一次社交产品的操刀机会都极为宝贵，而我选择了社交产品的发展方向，我做出了自己的决策，当需要我支付成本时，理所应当的应该支付这笔成本。这就像买东西要付钱一样，是一件十分正常，本该如此的事情。
投资圈也经常有相同的故事，一位只投社交产品的投资人，从决策了自己的投资方向以后，几乎不会考虑与社交无关的项目，不论这些项目多么优秀，具有多么大的商业价值。仅仅只是因为我们做出了某种决策，那么在这些策略实施时，就理所应当的支付策略实施所需要付出的成本。
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