本文作者依据工作中项目实践的所思所想，并结合自身经历总结了关于产品经理使命认知的一些非常有价值的知识，供大家一同参考和学习。
上次在上海和我知识星球内的同学做了一场 4 小时的分享交流，准备了 18 个话题，重点聊了聊我对产品的认知。
其中有一个话题是关于产品经理的使命，这是其中一页 PPT。结合我过去的经历以及自己的认知，总结了一些内容，在这里也分享一下。
以前看过我文章的读者知道，我对产品经理的价值归属一直落在两个点上，分别是创造用户价值和商业价值。
并且，这也是我一直以来的产品原则。不管是判断需求、平衡方案、设计规划，基本都以这两个为出发点。
这次，我在此基础上又做了一个比较完整的定义，算是对自己过去认知的一次升级。
关于产品经理的使命，我是这么理解的：
发现需求，定义产品，通过产品创造用户价值和商业价值，并使其可持续发展。
这是一句看似简单的话，但浓缩了很多内容和可做的事情，我也是按照这个框架在践行自己的产品之旅。
01 发现需求
需求不是感觉出来的，也不是创造出来的，而是靠发现的。用户调研、场景分析，这些都是方法。真正做到发现需求，最好的方式就是实地考察、亲身体验。
毛主席说过，“一切真知都是从直接经验发源的”。邓小平也说过，“实践是检验真理的唯一标准”。
这些我们熟悉又正确的话，不知道有多少人能真正内化到心智里去，因为心智是指导行动的原动力。
其实我比较推荐大家有空看看《毛选》，一些最朴实但同时又经过实践检验的方法，我认为都是通用的。
需求可以假设，但更重要的是去证实。证实的方式就是实地考察、亲身体验，这种体感会让我们对用户更了解，对他们的现状和期望更熟悉。更何况，现在还能通过数据去验证。
用户表达的需求往往是经过伪装的“解决方案”，他们往往会说“有xx就好了”。
那什么是需求？需求是隐藏在用户“Want”之下的“Need”，这也是老生常谈的话题了。
“一个普通上班族想要法拉利”是需求么？不是，这是“想要”。如果以出行为目的，普通上班族在 20 万预算内的需求就是“在本田、丰田、福特、现代等品牌里选一辆中型 B 级车”。对，后者是“Need”。
这个“Need”是听不来的，需要产品经理去发现，去认知用户、去了解他们的生活。建立在了解之上，才能发现并识别他们的需求。
“我想赚钱”是需求么？不是，“花钱”才是。“我不想让别人看我的朋友圈”是需求么？不是，“只想让一部分人看”才是。
发现需求没有技巧，也不是什么科学难题，在于我们作为产品经理的视角以及对用户的认知程度。
02 定义产品
在明确需求后，就可以进入定义产品的环节。注意，这里所说的定义产品，并不是设计产品。
而是确定产品定位、目标用户、产品形态。
产品定位决定了产品是什么，做什么，以及不做什么。在我看来，不做什么更重要。
很多产品做着做着就跑偏了，或者越做越乱，其实都是对产品定位的不清晰。
小龙哥对微信的定位一直是一款工具，所有的产品定义都是围绕工具属性展开。不管是IM、朋友圈、公众号还是支付，这些都是工具属性的产品。而那些大家看似的克制，其实都不在微信产品定位的范畴内。
有了清晰的定位，产品就有了边界。没有一款产品能解决所有问题，那些想做万花筒的产品经理，势必都会失败。
目标用户就比较好理解了，即产品服务谁，谁是产品的使用者。谈到目标用户，往往容易很泛，觉得所有人都是产品的目标用户，其实不是，每一款产品都有自己的用户特征。
就拿微信这种全民产品来说，也有它的目标用户特征，至少需要满足智能手机使用以及具备移动上网条件。而对于一些特定领域的产品，目标用户特征就会更细化和具体一些。
比如我之前做的京东大药房，这款产品的目标用户是以一二线城市的慢病非急性用药用户为主，在用户画像中，35 到 40 岁的已婚男性占主体，职业以白领居多。这就是初步画像的目标用户。
有了定位、有了目标用户，接下来就是以什么样的产品形态来满足用户的需求了。
产品形态同样不是产品功能，而是一种组织方式以及规则的集合。我们可以说早期的 BBS 是一种产品形态，后来的以微博为主的时间轴信息流是一种产品形态。
再比如 B2C 的电商模式（京东）和 C2C 的电商模式（淘宝）又是不同的产品形态。虽然在直观感受上都是在线购物和交易，但在业务模式、产品架构和系统设计上都是不同的。
除此之外，现在每个领域都有很多不同的产品形态，例如社交领域，开放式社交和封闭式社交的产品形态就不一样，对应的产品规则也有很大区别。比较典型的就是微博和微信的区别。
所以，定义产品是一件很关键同时也很重要的事，因为它直接决定了产品基调，以及后续的发展战略。
做好产品定位、设定清晰目标用户、确定产品形态，这就是定义产品最主要的三件事。
03 创造用户价值
发现需求、定义产品是基础，创造价值则是关键。很多产品的失败其实并不是需求不对，也不是定义不清，而是缺乏价值。
对于产品价值，我始终认为可以从两方面入手，分别是用户价值和商业价值。
先看用户价值，并把用户价值进行拆解，以及究竟如何实现用户价值。
用户价值的第一层拆解，可以划分为改善体验和提升效率。体验和效率的升级都属于用户价值的创造。
继续将二者进行拆解，改善体验包括操作体验和情感体验，操作体验体现在交互方式、流程设计、响应速度、正确的反馈以及流程简化度上。而情感体验包括错误响应、异常处理和关怀设计上。
这类价值通常就是体验型产品经理或者功能型产品经理的主要工作，他们对用户感受和使用习惯比较敏感，同时能通过自我感知和数据进行体验提升，创造用户价值。
而提升效率的部分，继续可拆解为用户效率和运营效率。用户效率是指用户完成产品任务的便捷程度，运营效率体现在产品的可运营性上。
例如电商和打车这样的产品，产品任务是让用户在最短的时间内找到商品完成购买以及找到最近的车完成叫车。围绕着这些点有大量的设计工作和策略工作需要完成。
而产品的可运营性通常反映在运营的灵活性和可干预度上，尤其是电商产品，可变性极强，不同的节日和主题，都衍生出不同的运营玩法。如果每次都要通过升级产品才能完成，那运营效率就是极低的。
围绕着效率提升，这类用户价值的创造通常由很多专业职能的产品经理完成，例如搜索产品经理、策略产品经理、数据产品经理、后台产品经理等。
基于用户价值进行需求判断和评估，大概率情况下能识别很多伪需求，也能以此作为需求优先级评估的一个参考点。
04 创造商业价值
如果一个产品只能满足用户需求，但不赚钱的话，那这个产品只能说是一款公益产品，而不是商业产品。
如果无法商业化，产品就很难持续生存和发展。没办法，几乎所有的产品都是由商业组织进行设计和开发，商业组织的存在，就是为了获得超额利润，这是商业社会的基本规则。
在商业价值的创造上，产品经理可做的事情主要有以下这几方面。
关于商业价值的第一层拆解就是降低成本、提升利润。这是所有商业活动的基本目的，在产品领域也一样。
在成本结构上，可以继续拆分为运营成本和技术成本，尤其是对于一些人力成本较高的产品，可以通过技术去降低运营成本，例如智能客服和机器作图，大大降低了运营成本。
另外就是技术升级，对于一些大用户体量的产品，技术架构和系统实现的优化，能节省大量的服务器和技术开支，对于公司成本结构也能起到积极的改善作用。
而对于利润提升，通过创新可售卖的产品和增加服务性收入，都是可行的商业化策略。
广告位、会员服务、虚拟商品等，这些都是可售卖的产品。云服务、技术解决方案等都是服务性收入的来源。
商业化产品经理、广告产品经理大部分都在从事此类工作，他们为产品为公司创造利润，支撑产品以健康可持续的方式为用户提供服务。
对于商业价值的挖掘，是保证产品和公司可持续发展的基础。但需要注意的是，商业价值和用户价值也会有相冲突的时候，此时就可以根据产品的生命周期进行策略选择。
早期和处于成长阶段的产品，以用户价值为主；成熟期的产品，以商业价值为主的同时探寻新的用户价值创造。
05 可持续发展
产品也是有生命周期的，不同阶段需要采取不同的策略。从发现需求、产品定义、产品实施再到创造价值，这是一个完整的产品生命周期过程。
当然，随着技术的发展、用户需求的升级、以及公司发展的阶段，每个产品都会进入衰退期，在进入衰退期前，就需要提前制定产品可持续发展的策略。
在《创新者的窘境》那本书里，提到关于“价值网络”的概念，每个公司、每个产品都在固定的价值网络内。
有时候失败并不是本身不够优秀，而是新的价值网络出现取代了原有的价值网络。
柯达、摩托罗拉、诺基亚，都是被不同的价值网络所取代的故事，保证公司和产品可持续发展，除了对前沿技术和产品创新的敏感，对用户需求的洞察，同时也需要企业组织保持足够的灵活性和可变性。
很多时候，人才是决定很多事务发展的第一要素。我们的认知、组织的认知直接决定了我们的做事方式。
所以，不断进化我们的思维，刷新自己的认知，接收新事物，去拥抱它们，也许才是创新和可持续的关键。
写在最后
产品经理的发展已经走过了很多年头，进化到现在，细分出来很多不同的职能和领域。
其实我不太赞同把产品经理按时代分类，比如古典产品经理、新型产品经理什么的，这些造词或者划分的方式其实也没啥太大的作用。
产品经理的方法论有用，但如果不经过思考加以实践，那也只是方法。“实践是检验真理的唯一标准”。
我的这些方法也不一定对，但都是我在实际工作中结合做过的事情思考的结果，至少它已经成为我的一个框架，希望对你有些启发。
我们都走在完成自己使命的路上，共勉！
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