笔者以共享单车市场的代表：ofo、摩拜和哈罗三家为例，探讨了好产品的定义标准并阐述了自己的观点。
2016年开始，共享单车开始火爆，ofo最先进入我的视野，到后面的摩拜，最后是街上满是哈罗，共享单车市场的厮杀从未停止。
很有趣的是，这三家共享单车是我在共享单车兴起后从开始到最后使用的三家，也和我提出的观点的顺序一致。希望能从它们的战争中，得到一些产品的启发。
这个问题，是几乎所有的产品人，都要面对的一个具有思考意义和现实意义的问题。
产品人在做产品时，如果没有一个好产品的方法论及“指标”的指导，全凭感觉打造产品，很大可能这并不是一款好的产品。
现实意义则是，我们做的产品，最终讲求的是商业价值。商业价值高的产品我姑且将其定义为一款成功的产品（可能这个成功的定义并不准确），一款好的产品的最终导向绝大部分是一款成功的产品。
放宽视野，不拘泥于互联网产品，我们可以发现，定义一个好的产品，是多维度的事情，不同类型的产品，也具有不同的定义标准，但总结来说，可以是以下几点。
01 解决目标用户的核心需求
我想起了保护野生动物的广告词：“没有买卖，就没有伤害。”
为什么每年有那么多的大象被捕杀？是因为象牙受市场的追捧，用户有着“象牙买卖”这个核心需求，因此“捕杀大象的行为”（我们姑且想把它看成一个产品）就十分火爆。
从这一方面来说，“捕杀大象的行为”就是一个好的产品，当然这是一个反面的例子，因为违反了法律和道德的约束，当然算不上是一个好的产品。
ofo和摩拜的比拼也是一个例子。
为什么在共享单车盛行之初，ofo的形势是那么的红红火火？（虽然现在ofo凉的很彻底）
2014年ofo从北大校园孵化，目标用户最初定位的是校园骑行用户。在2016年共享单车爆发之际，因此，ofo针对校园用户的核心需求和痛点，作出了一系列的行动：
- 1.校园用户大多对价格敏感，因此ofo的押金定位在99元（后来变成199了），而对手摩拜的押金则是299元，后续，ofo更是推出了校园用户验证身份免押金的举措；
- 2.ofo在北大校园时，就打着“让北大同学随时随地有车骑”的口号，且ofo似乎也在一直坚持着这个理念，其凭借着廉价的成本，转化成足够的投放量，满足了共享单车用户随时随地就能找到一辆ofo的需求；
- 3.很多单车骑行用户讲求轻便出行，ofo主打的就是轻便的招牌，对比摩拜采取的价格昂贵且笨重的实心轮胎，ofo确实在一段时间内骑行体验比摩拜要好；
不过，似乎时间会证明一切，摩拜似乎对产品方面有更长远的眼光，这可能就涉及到一个好的产品的第二个定义的标准：“优秀的用户体验”。
02 优秀的用户体验
继续谈谈ofo和摩拜的这场充满硝烟的战争。
在斗争之初，ofo确实凭借着其精准的用户定位和一系列举措暂时占据了上风（起码是校园用户的上风）。但其忽略了一个十分重要的问题，就是一个好的产品是需要注重用户体验的，只有让用户体验好，这个产品才能够有足够长的生命周期。
很显然，在这点上，ofo和摩拜形成了鲜明的对比。
首先，在设计上，摩拜是以四年免维护为目标。一辆单车造价千元级，无论从质量还是智能化方面自然比成本价90元的ofo好太多。
ofo在采取大量投放的战略后，逐渐显现出了其造车成本低廉的劣势，如最开始采取机械锁的ofo（虽然后面也变成了智能锁），很容易被人据为己有，且ofo的轮胎为普通的气胎，十分容易被人损坏（这里就考虑到人们对于共享单车的爱护程度自然不及私有的单车）。
ofo虽然在投放量上短暂地胜出，但其周破损率达20%以上，是以牺牲了运营效率和用户体验为代价的，而事实证明，这样是得不偿失的。
到后期用户逐渐发现，街上看到的很多小黄车都是被损坏的、不能骑的，当你在街上想要找一辆“小黄车”的时候，发现连找了4、5辆都是不能骑的，心中只能来一句mmp了，因此用户体验也越来越差。
反观摩拜，在设计之初就考虑到单车易损的问题，因此在制造单车上采用以质量为重的战略，且摩拜单车响应了时代的号召，将智能化系统融入单车，让用户扫码即可一键开锁、还能通过GPS定位寻找单车。
在后续的发展中，摩拜单车投入了更多精力在单车的优化上，也推出了轻骑版，改善了用户的骑行感受。
最重要的是，大街上很少有损坏的摩拜单车，用户扫码即可骑行，解决了用户的核心需求及痛点，用户体验也上来了，摩拜在这点上确实是比ofo做的好了许多。
03 创造极佳的商业价值
前面的解决用户核心需求和注重用户体验对于一个产品都很重要，但我们不要忽略另一个很现实的问题，为什么我们要推出一个产品？
其最终是需要盈利的，因此我们需要考虑产品的商业价值。我认为的好的产品的第三点，便是这个产品能够创造极佳的商业价值。
共享单车虽然打着“共享”的招牌，做的却是“伪共享”。为什么这么说呢？
真正的共享经济模式是C2C，如滴滴、Airbnb这样的盘活闲置资源，有偿与他人分享的平台。
而共享单车的本质是租赁经济，属于B2C模式，其特点之一就是资产重，拼供应链，这就导致了无论是ofo还是摩拜，它们都有一个痛点就是盈利能力差、硬件投资消耗巨大，维护、投放、归置人员的成本高，尤其在规模做大后，痛点就越来越明显。
虽然二者都在寻求可行性的盈利方式，但都没有持续经营下去。一个产品要是不能创造商业价值，那么其发展必然会遭受瓶颈。
2017年是共享单车资本市场的寒冬，哈罗单车本来是要倒下的，但它得到了永安行的垂青，成为了巨头阿里投资的企业。
为什么会这样？
这是因为哈罗单车最开始的多元化定位，让永安行和阿里都看到了其商业价值。哈罗基于大数据云计算的分析类服务和基于金融产品体系的服务，都能和阿里进行很好的衔接。
共享单车发展至今，已不是一个简单的骑行服务了，阿里看到了共享单车中蕴含的巨大流量，且乐于多元化发展的阿里，又怎么会放着如此巨大的流量不管呢？
因此，哈罗在被阿里收购后，改名为哈罗出行，不止是共享单车，网约车等一系列操作都随之而来。背靠阿里大爸爸，哈罗也利用阿里的芝麻信用体系解决了共享单车最大的一个痛点：信任押金问题。
同时其追求的多元化发展也让阿里看到了引流和导流的希望，在互联网时代，流量变现是再寻常不过的事情了。
因此，哈罗的商业价值，让它冲破了ofo和摩拜的层层阻挠，成为现在共享单车市场的赢家。
今天的头脑风暴就到这里了～～～
写到这里，发现其实很多知识还是有联系的呀。
正是因为一个产品需要这些特质，所以我们在产品开发的前期准备工作中，才要求 市场定位、用户定位、产品定位准确，深挖用户需求和痛点、针对需求进行分析、设计功能、后期不断迭代优化用户体验～
哇，真的是万物互联～
作者：Vicky；公众号：VickyLovesFish，如果你也是产品路上一只萌萌哒的小白，欢迎访问我的blog：VickyDYY.github.io。题图来自Unsplash，基于CC0协议。
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