由于每个人的习惯思维模式不同，所以在团队中想要保持绝对的意见一致非常困难，但如果你身为团队领导者，切记不能只看到消极面，要尽可能地团队思想不一致的人以期达成最终目标。
小王是一名大学生，他要去参加某个巨头的群面了。和他一起参加的还有35个人。
群面的面试题是——
“如何让大学生与职场人保持活跃的交流，请设计一款小程序。给你15分钟的时间，和你身边的人讨论一下，你们会想到什么样的解决方案？”
求职、招聘，这样的想法，可能会在你的脑海中闪出。
也可能会有其他的想法。但大多数人在看到这个题目的时候，求职、招聘是非常常见的选项。
然后，这是唯一解了吗？你如何思考出这样一个解决方案的？
其实，在我们工作中，经常会遇到各种各样的问题，某件事不知道怎么办。焦头烂额仍旧没有想法。老板可能会说，你这人创新能力不够。也可能他觉得你们团队都没什么创造力。
事实是这样子的吗？
事实是，老板可能不知道怎么激发团队的创造力。我们或多或少，总会遇到各种各样的难题。或者不知道怎么办，或者想法单一。
让我们用逻辑和创造力，一起来看看“如何让大学生与职场人保持活跃的交流？”这个问题，有多少个解。
一、 解题困境
我们来分析一下，群面的困局：
首先，群面，会遇到一个很艰难的局面，就是所有人都想表现自己，无论谁说一个方法，肯定会有人说，不行，这个不行。
其次，只有15分钟。所有人都在凭直觉，拍脑袋。时间紧迫，又没时间去思考为什么不行。很容易就陷入一个境地——想法无法得到发散，一开始就聚焦。
结果就是，小王现场答题的时候，有六个小组，每个群面小组在这种情况下，最后得出来了相同的答案。你猜，是什么答案？
所有小组得出来共同的答案：大学生有求职、找实习的需要。而职场人有招聘的需要。这两种人在这一部分需求完全match。六个小组，完全一样的解决方案。
虽然3分钟的陈述，大家陈述的方式不一样，但解决方案一模一样——求职、招聘。
能进入巨头群面，已经证明了这里的每一个人都很优秀，极其出色的个体，智力值一定是在平均线之上的。
然而，小王和其他35个人，做出了同样的解决方法：求职、招聘。
这样的解决方法，可行性如何？换言之，我们在这个市场上，能干的过谁呢？拉勾网、脉脉、大街网、实习僧？还是智联招聘、中华英才网？我想，我们没有一个能打得过的。
除了求职、招聘，没有别的能够让大学生和职场人有持续活跃交流的场景了吗？
比如，婚恋；比如，代工；比如，兴趣交友？
你可能觉得，让大学生和职场人谈恋爱，市场太小了吧？或者能行吗？可能会有一丝疑惑。大学生找职场人代工，还是职场人找大学生代工？市场也不大吧，而且能有多少钱？
是的，在15分钟的群面讨论下，很多这样的方案刚提出来，立即就被拍死了。这个不行！
可以想一下，职场中，会议上，或者讨论的时候，是不是有很多时候，一个方案还没说完，就被另一个人，或者是领导拍死了？
没有一个open的、能敞开说的环境，是一定没有创造力的。
二、产品思维
知道了什么样的场合不利于发散思考，我们就要避免这样的问题出现。封闭，不平等，有人反对，都不利于发散思考。所以，我们要开始这样一个话题。
回顾一下主题，我们再来试一次：如何让大学生和职场人保持活跃的交流。
这里面，有两个关键词：大学生、职场人、活跃的交流。
所有的大学生都有求职的需求吗？不尽然啊，有的大学生不需要求职，爸爸已经安排好了。所有的职场热都有招聘的需求吗?除了老板、团队leader和HR，其余大多数职场人没有招聘的需求的。
求职招聘是能够持续活跃的交流吗？不尽然呀，大多数时候是一次性买卖，交流完成就成，不成就没下次了。
也因此，我们需要先定义一下，什么样的大学生？
产品思维：从发散思维到聚焦思维
1. 发散：什么样的大学生？
看到这个小问题，什么样的大学生？我相信你一定有感觉了，不同类型的大学生，各种各样的大学生。一线城市的大学生，三线城市的大学生，男大学生，女大学生，985211大学生，专科大学生。有国内的大学生，还有海外留学的大学生，还有LGBT大学生，有单身大学生， 有160cm以下的大学生，有180cm以上的大学生。
求职当然是需求之一了，但是，我们人的需求，肯定不仅仅是求职。
找到不同的大学生之后，其实应该定义一下什么样的职场人了？
OK，我们先不讨论定义职场人。但，我想你一定明白了，职场人，也是有不同种类的，各种各样的。
2. 发散：活跃交流标准
我们直接进入下一个环节，定义活跃交流的标准。也就是在什么情境下，大学生可以和职场人活跃的交流。我们要思考场景了。而你也一定知道了，场景极其多。
切记一点，这个标准，是没有对错、正确与否的。
比如，我的标准时1小时聊一次天，就是活跃。而你觉得10天聊一次，就是活跃。他觉得时不时的一起开黑，打王者荣耀，就是活跃的交流。
我们有对错之分吗？一定是没有。我觉得你那个就是不活跃，如果你直接把我的想法拍死了。那么，瞬间就会回到最开始的时候，我们又处在了一个封闭的环境里面，创造力就此扼杀。
所以，这里的关键是我们要定义清楚，活跃的交流是什么。有各种各样的活跃的交流。
有人提出约炮，有人提出开黑，有人提出找工作，有人提出婚恋，有人提出了老乡，有人提出了炒股，还有提出蹦迪、代购、谈合作。特别特别多。极其的发散。
希望你看到这里的时候，脑海里不要闪现出，这怎么能行的念头。一旦否定的念头起来，很可能，很多创意的点子，就这样被磨灭了。
3. 聚焦：缩小人群，缩小场景
大学生也有了，做什么也有了。那我们要让什么样的大学生，去做什么事儿呢？发散完了，该配对了。当然，可以配对出很多很多样式。但我们这里，只配对三五个样式。
为什么只配对三五个人群？
因为人群既不能太广，也不能太窄，目标不能太难，也不能太小。为什么呢？因为我们是在提出解决方案，解决方案，依旧是要考虑一点的是——可行性。
人群特别大的时候，比如“年轻人”，太多了。比如“实现财务自由”，这个又太难了。
这些都不可行。
所以，一定要考虑可行性。
比如，匹配出来有：让留学大学生和职场人交友，让大学生和职场人进行婚恋，让大学生去职场游玩，让大学生和职场人一起聊职场和大学八卦等等。总之，你会发现，在之前发散之后，会有很多很多交流的方式，不仅仅是招聘、求职。
其实三五个，也是蛮多了的。到了聚焦的时候了，从这几个里面，再挑选出一个，最可行的方案。
4. 发散：执行的障碍
想想，让这些大学生在这个场合下和职场人达成活跃的交流。有哪些障碍？
毕竟idea要落地了，一定遇到各种各样的障碍。
比如，有财务、人力、技术实力、宣传、公关、风控、沟通、匹配、信息，等等各种各样的障碍。我们需要考虑一下，有哪些障碍阻碍了我们的产品开发。
然后梳理一下流程，把障碍分类。什么流程上的什么障碍。
流程梳理完之后，然后从里面筛选出最关键的20个。不是所有的障碍，都要在第一时间解决的，产品的MVP法则，也要求做最重要的。
做为产品经理，知道哪些要做，哪些不要做，哪些现在做，哪些以后做。如果没有整个流程来做约束，乱哄哄的一片，需求池里塞满了各种东西，优先级排序很艰难。化繁为简，从归类筛选开始。
5. 发散：解决障碍
挑选出落地方案之后，一定会有障碍，因为，解决一个障碍，不一定只有一个方法。一定会有更多的方法的。这时候，又到了发散的时候了。
比如，人力的障碍怎么解决？可能有招聘、有找朋友合作、有找免费实习生、网上众筹等等，各种各样的方式。
再比如，公关的障碍怎么解决？发微博微信等的软文，找大V背书，发新闻稿，开发布会等等，不要在这时候考虑钱的问题，不要增加额外的变量，就针对公关而言。
6. 聚焦：排优先级
上一步，我们已经列了很多方案，提出很多障碍解决办法了。这一步我们要去排优先级，挑选三个最优先要解决的。
用什么样的方法，去挑选3个最优的呢？
我们可以采用卡片PK法来排优先级。就是，对比一下，这两个哪个重要，就先留下哪个。
最后对比到只留下3个。剩下的就都放到需求池里。
7. 落地：产品设计
接下来，我们该做什么了？在产品开发的流程，当需求分析完之后，我们应该做什么？
——产品设计
把我们的idea真正的落地，设计出一个demo来，让别人知道我们的想法是什么，一眼能看明白的。我们要可视化出我们的idea了。
原型设计好了，我们的MVP原型，get ！
还记得，一开始我们的题目吗？“如何让大学生和职场人保持活跃的交流？“
还记得，一开始我们的方案吗？求职、招聘。
到了这里，经过发散——聚焦——发散——聚焦之后，还会还有求职吗?还会有招聘吗？可能还会有，但是，在这样子的逻辑思维和创新之下，会出现各种各样的解决方案。
8. 总结复盘
- 做产品不是命题作文
我们有很多可能性，如果一开始就非常聚焦，往往我们只有一个方案，可能还是一条非常困难的方案。
做头脑风暴的目的，也不是通过民主投票做出决定，决策者都是领导，团队需要的是足够的活力，想出足够的信息，然后给独裁者足够的信息去做决策，最后大家一起瞄着方向去努力。
- 从否定到习惯于找出路
通过不断地自我提问和反问，减少对自己的否定，对他人的否定，打磨掉自己的攻击性，让我们自己，让他人都表达出各自的建议想法，提升团队的创新、创造能力。
- 下钻、下钻，找到关键点
穷尽团队中一切可能的智慧，不断找到关键点，再逐级展开，深挖下钻，获得最关键的点。
回忆一下，我们想到了几百种大学生，几百种目标，通过不断的发散——聚焦，最终，我们选择了自己喜欢的，有可行性的，用户也能满意的，也就是老板、用户、产品三者平衡点。
- 收放自如，达成共识
团队中，一定会有人不喜欢讨论，一定会有人不说话，一定会有人习惯于否定看问题。总之，这样子的人，不是坏人，不是和我们故意对立的，只是每一个人的习惯模式如此。而我们要做到的是，争取一切可能有帮助的资源，团结一切思想不一致的人，因为，我们的目标是解决用户的问题，实现价值！
作者：大林的小白，微信：gzxdqc，百度数据产品经理
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