产品工作越来越复杂，你是坐以待毙，还是迎难而上？
给大家讲一个鬼故事。
2017年，我还在创业的时候去拜访了一家国内算比较知名的基于H5做外包的B轮创业公司，据他们CTO介绍，他们是国内最早做H5套件自定义，并且快速建站的团队。
CTO讲到动情处，设问了一个问题，“你们知道，如果今天我们想做一个跟摩拜一样的App，包括后台服务，预计需要多久？”我当时想了想，估计怎么着得一周吧，CTO很自豪地说，两个小时。
今天我回想起来这个故事，感受到无尽的凄凉，可以预见的是，随着资本的理性和移动互联网红利的逐步结束，大批的产品经理同学们将走向人生的岔路口——是继续做产品，还是转做其他？
技术产品化之前的路是产品的价值空间
首先，聊一个简单名词，“技术产品化”。
所谓技术产品化，就是说技术做得足够结构化和组件化（或者模块化），想要拿给用户使用是特别容易和简单的。技术已经可以直接成为产品。
什么样的技术已经实现产品化了呢？举一个小例子，登录组件。今天还有产品经理专门设计登录功能吗，想必已经越来越少了，因为很多大的社交平台已经开放SDK，直接接入，一键登录。
这个时候，还需要产品经理吗？看起来好像只要有一个UI同学把界面设计得好看一些就好了，因为流程简单，而且组件直接接入，一切顺理成章，技术同学很快就可以搞定一个登录功能。
所以，当技术产品化了的时候，产品经理的价值感就会剧烈下降，这也是为什么大家觉得人人都可以做产品经理。因为没有价值差异，也就没有办法凸显真正的产品经理的价值。
回想移动互联网初期，无论是安卓，还是iOS，系统的原生设计都无法满足所有App的用户体验价值，而且由于大家都是第一次在手机上做应用设计，都不太明白什么叫做移动互联网下的用户效率和体验。
这个时候，产品经理充当了创造用户价值的关键角色，那个年代盛产了一大批优秀的产品经理，许多神奇的桌面控件、奇异的样式设计、令人惊喜的UX搭配，都源自那个方兴未艾的时代。
由于那时的技术尚处于早起，底层的封装还没有做扎实，而且系统本身的易用性还没有足够强大。相比较当时旺盛的移动互联网上网需求，大家特别需要好用、易用的App来满足自己，所以那个百家争鸣的时代，决定了当时产品经理有足够的空间去创造用户价值，而且那时大量的用户价值没有被满足。
我依然记得2012年第一次看到Path这款软件做得“+”控件设计时的惊喜和不可思议，今天你再看，你会发现这些早就司空见惯。
我们可以讲，用户价值的创造从简单的一个一个小的功能点开始累积，到后来的逐步复杂化，总之过去这些年，在App设计上的主要元素几乎已经被填满了。
那个时代，是一个靠画原型图就可以活下来的产品设计时代，但今天似乎越来越不是这样了。
价值创造一定会经历需求的升级
马斯洛告诉我们一个浅显的道理，满足得越多，欲望就越多。
我们满足了用户每一个下层需求，就需要去创造上层需求的价值。产品迭代的意义也正在于此。
所以逻辑就很简单了，随着客观世界的发展，我们的产品变得越来越成熟，我们把简单的事情都做得差不多了，今天已经很难再见到几年前那种随便遇到一个风口，做个App就飞起来的猪了。OK，Low Apple已经摘得差不多了，接下来是趟入深坑的时候，考验的是真正的产品能力。
随便做一个App的工具，看起来已经没法再简单俘获用户的芳心，你需要把配套服务做得足够好。几年前就开始冒出很多名词，譬如O2O、垂直领域、新XX，这些背后意味着，用户的Custom Journey客观的就很长，你必须把每个环节都做到最好，才能让用户满意。凡是做过O2O的同学，想必此时应该极度地感同身受。
简单地说，用户的价值链路环节越多，分叉和各种关联状况就越多。你看最早移动互联网的时候，天气预报这种App都会变得风靡，它的用户流程环节其实只有两三步。但你看今天的外卖、打车、酒旅机票，它们的流程可就又长分叉又多了。
我们从来没有在工具时代听说过什么“策略产品经理”，但在今天的复杂交易类产品里，随处可见策略产品经理。他们的存在，在一定程度上证明，需求的复杂度已经升级了，而且还越来越复杂。
人人都是产品经理？瞎说
抱歉，我不认可人人都是产品经理，根据经验，直观印象里出色的产品经理行业里不超过5%。
我抛一个简单的问题，如果有这么一位产品经理同学，他/她充满新想法，什么行业知识都了解一些，表达能力出色，沟通出色，主动能力强，总能提出问题和建议，形象气质也不错，看起来一副精英样子，请问这种同学算是优秀的产品经理吗？
如果我面试到这样的同学，大概率就给他挂掉了。
道理很简单，所有的这些能力，通过标准化的统一培训几乎都可以做到，但这些不是产品经理要的关键素质。
我们如何考察产品能力呢？
一般在我们内部晋升评审或者高阶面试时，我会问两组问题。
- 第一组，你做这件事的时候决定了要首先做这么几件事，那么请问，为什么是这几件，以及为什么只有这几件？
- 第二组，你决定做这件事的时候，是否已经预估了结果，最后的结果评估和你预料的差别有多大，以及为什么？
为什么问这两组问题呢？道理很简单，作为产品经理，你不写代码也不做设计，那么你最关键的价值是什么呢？
是决策。一件复杂且不确定的事情，看起来怎么做都行，又看起来怎们做都有问题的时候，你是如何做决策的，你为什么认为这么做用户价值最大，为什么这几件事情对于你的产品而言是最核心的部分，你到底是如何理解你的用户以及场景的，这些反应到最后就是你每时每刻的决策。你的决策决定了你的产品是掉坑里还是飞天上去。
然而，优秀的决策能力几乎很难标准化培养，未来有机会我会专门写一篇文章来讨论怎么培养这种超凡的产品能力。
所以，当我的这两组问题问出来的时候，我们发现大多数人从未想过。
对于第一组问题，很多人的反馈是，因为这个事情就是这样啊，竞争对手都这么做啊，我们讨论之后决定就这么做啊，老板说这么做啊，等等等等。抱歉，这不是决策，这是接受并执行，这样的人不配做产品经理，你做项目经理就好了。
而对于第二组问题，很多人的反馈是，做个A/B Test就好了啊，看结果就能判断结果是否是正向啊，我有预估而且预估也基本和结果都反应为正向啊，等等。抱歉，这也不OK，你没有想过你这个优化的天花板是多少，你更没有想过可能带来的其他负向问题。
A/B Test是比较，不是决策，如果再来一个C呢？难道你的工作就是跑测试吗？我会追问，你此时拿到了8%的优化收益，那么请问，你认为上限是多少，8%为什么就算不错了？你回答不了，意味着你没想过。
如果回答不了我这两组问题，那么大概率你的工作就很容易被替代，你所考虑的升职加薪迎娶白富美也就是白日梦一场。我说的很残酷，但现实往往就是这样残酷。
那个靠早期加入互联网公司，分得一杯红利羹的“人人都是产品经理”的时代，已经一去不复返。
小结一下
其实我很久没写文章了，大概快小两年了吧。希望以后把这里当做一个简单的日记场所，分享一些有趣的产品方法论给大家。
回到我今天聊的这个话题，其实也是我的团队曾遇到过的问题。我们发现我们的工作涉及的元素、角色、流程分支、场景切换等等越来越复杂，越来越不可控。我们反思了很久，发现并不是我们自己想得太复杂了，而是随着业务的深入和体量的扩大，我们所设计的产品复杂度激增，这带来的挑战足以颠覆掉大家过往的经验认知。
产品经理从来不是一个简单的职位，优秀的产品经理凤毛麟角。成为优秀的产品经理的必经之路是，经历复杂产品的实践，阅读大量的知识和书籍，并进行非常深度的反思和思考，这三者缺一不可。这三者带来的化学反应是我们对世界和用户的认知更加客观理性，进而能够进行合理的决策和目标设定。
希望能够让更多的人认可到，产品经理的工作，其实并不简单。
赵帅，“优护家” 联合创始人兼COO；前微软小冰初创团队产品经理；北京大学计算机系硕士。专注产品、运营和商业的分析，热衷产品方法论的总结。热爱足球、民谣音乐、吉他弹唱、软笔书法、阅读和旅游，热爱生活。
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