本文笔者将从项目管理的每一个阶段来与大家详细讲述：作为产品经理，如何拥有自己的项目管理思维？
我们在刷文章的时候，有时候会刷到什么产品经理不需要项目管理能力，或者懂得浅显的项目管理即可，个人认为项目管理是每个产品经理都应必备的能力。
为什么需要？
——如果不是BAT等类型的大企业，在一家公司里面，产品经理就等同于项目经理（有可能大企业也类似）。这也就是为什么市面上会有N多的产品经理去学习、报考PMP。因为绝大多数公司想要的都是符合型人才，我可以用一个产品经理解决一个项目，绝不会用一个产品经理+一个项目经理去拉高成本。
举个例子：
知识付费行业有个不成文的社群运营，其中有个角色叫做班主任，目前的这个角色就已进化成了一套固有的标准化流程。
- 用户付费
- 班主任添加用户微信
- 班主任拉群
- 给学员发送资料等
- 通知学员上课时间
- …..
这就是一套标准化流程，不管换谁做班主任，这套流程都可以让这个“班主任”快速的进入角色，快速运营，并且还不会出错。
就如同我们PM做一个产品也会会去遵循产品的流程和操作，我们要达到什么目的？我们要明确什么信息？我们要清楚哪些内容？第一步要做什么，第二步要做什么，第三步要做什么。
同理项目管理也有其固定的流程，有其固有的结构性思维。
项目管理的固定流程如下：
如何让没有了解过项目管理的产品经理，拥有项目管理思维，我们把两者融汇贯通换位思考一下便可知其之。
一、启动
项目管理的启动环节主要做的是制定项目章程并确定初步得时间范围和成本。
项目启动意味着项目从0到1的过程，所以必须在项目启动前要明确，确认项目的目标以及目的，确定要达到什么效果，才能更好的开启项目。
换位产品思维
把项目管理的启动换位到PM做产品中去，就如同我们在开启一个产品的前提准备。
1）产品立项：我们要做什么样的产品？我们做这个产品的目的是什么？我们要解决什么样的问题？我们的产品定位、针对的人群是谁？
2）竞品分析：和自家产品很像的产品（类型、功能、结构）是什么？所选择的产品是不是真正的竞品？怎么来辨别是不是真正的竞品？有什么是可以使用借鉴的？有什么是能够在自家产品上更优的？
3）需求收集：一个产品需求的开始，往往都是老板或者创始人的一个idea，通过idea拆解、整理、细化成一个个需求点。以及用户的需求收集。
总结：
项目管理启动环节结合产品思维来看，为：
- 确定项目目标
- 明确项目的可交付成果
- 与项目干系人沟通（用户沟通）
- 配备资源、管理
二、规划
规划也就是计划，制定项目管理计划，已保证项目可以按时保量的交到客户手里。
换位产品思维
把项目管理的规划换位到PM做产品中去，其实就是我们在做产品的规划阶段。
1）需求分析、优先级
可利用“紧急-重要”四象限的方法进行排序：
- 紧急且重要；
- 不紧急但重要；
- 紧急不重要；
- 不紧急不重要。
或者使用kano模型（由东京理工大学教授狩野纪昭提出）
2）UI计划、开发计划
你需要拿着产品流程图、产品结构图、产品原型图（我一般称之为“三图”）去和设计师、程序员梳理明白我们要做的什么？目的是什么？要达到什么样的效果？等等
去制定产品的推进计划、和完成计划，以及沟通计划。
总结：
项目计划里面包括有：项目进度计划、项目风险计划、项目中沟通计划。
这些都是计划好的，但是还有一点特别重要的，也是我们要考虑的实际问题（不管是项目管理还是产品管理都会出现的），就是这些都是不可控的因素。所以，我们更要注意：项目的进度计划，可以借助项目管理软件来进行计划，风险计划也需要提到日常中（风险计划也是最不确定的计划），项目沟通一定需注意，这样才能更好的开展项目。
说的在彻底一点，项目规划无非就解决5个问题：何事；如何；何人；何时；多少
三、执行
执行（也就是所谓的实施），也就是指导和管理项目的执行项目人，确保项目可以及时执行，并进行下去。
换位产品思维
1）UI-设计稿的实施
根据原型图（如果有交互设计师，设计稿完全可以根据交互设计稿进行设计）进行设计，并留存设计稿的初版、调整、改版（并控制好时间）。
2）程序员-开发实施
可根据“三图”和设计师同步进行，根据产品逻辑构建产品架构，并把进度记录同步给大家
总结：
项目到了实施阶段时，主要做的就是注意每个细节的记录，细节的记录这边也可以借助管理软件更好的记录，并保存。以防止这个项目出现问题，问题出现在哪，以确保出现的问题下次如何避免。
可利用管理软件进行记录、留存：
四、监控
监控项目执行并进行整体变更的控制，及时解决中间存在的问题，并及时解决。
项目实施的过程中为了防止出现变更，所以要监控，如项目中出现什么问题，及时进行解决，并且监控时间，以防止项目超出预算时间。那么，预计的时间该怎么算，你这边可以借助项目管理软件，可以随时监控项目的全面进度，以及部分进度，以及部分的变更情况。
换位产品思维
1）需求更改
当产品进入实施阶段，在还未完成验收之前，我想大家或多或少的都会收到需求更改的通知（就像张小龙说过的一句话：每天都有1亿人在教他做产品。）
需求更改不可怕，但是在更改是：我们一定要做好更改记录以及留存。不是为了和谁进行撕逼，是为了后期对需求的整理。
2）产品迭代
我们在进行产品迭代的时候，和项目管理的监控有异曲同工之妙。迭代的信息留存，迭代需求，迭代目的，迭代方案等等，这些信息都需要留存，需求文档的管理，可以了解产品的进度和控制产品迭代的变更。
总结：
项目监控方法：
- 应用进度计划表；
- 召集会议；
- 观察与检查；
- 项目跟踪计划；
- 定期反馈与报告。
在这里只细讲表更一个示例：
产品设计变更会使产品发生改变，所以产品设计变更属于产品变更；产品变更里面又包含它的内容，它的逻辑等等。
项目管理的变更相对来讲会比较简单一点，下面是项目变更管理的流程图，如果后续大家在做项目有遇到项目变更可按照此流程执行。
项目变更的难点在于界定与识别，识别的前提是项目边界清楚，如果项目边界不清楚就难以判定这个是否属于项目范围内还是项目范围外的工作。
五、收尾
项目收尾，也意味着结束。
那么，就看这个项目有没有到达你预想的目标，如果达到了，那可喜可贺，那么应该总结下这个项目中的优势，以方便后面接到同样的项目应该怎么弄，从而更减少时间的浪费。
如果这个项目延迟了或者没有达到目标，那么应该把问题记录上，并进行改进意见，已确定下次不会再出现这样的问题。同样，你可以用项目管理软件进行记录，进行保存，可以及时查看，并保证下次不会再出现同样的问题，如果出现也能及时解决。
换位产品思维
1）产品验收
作为PM，在每个产品完成阶段都会去验收一个产品，也就是我们大家的通用语“产品测试”，有没有bug，逻辑走不走的通，是不是达到了预期结果等等。
然后把测试的bug、问题留存记录，并进行修改，已确定下次不会在同一个坑里跌倒两次。
2）产品上线
产品测试没有问题，和预想的结果完全一致，并会部署产品上线正式环境，配合运营动作全面推广。
往往到这儿大家都认为已经结束了，其实不然，新产品的上线后面还有一个环节。
3）产品反馈
新产品上线之后，一般情况下公司内部会进行一次种子用户的内测，根据用户的使用情况反馈，进行需求汇总、分析、拆解、迭代。
总结
其实产品经理去转行做项目经理是存在非常明显的优势的。我们通过一些招聘条件等信息也可以很明确的看到，一部分招聘产品经理的岗位都有一个关键点具有项目管理PMP经验。
综上所述，产品经理和项目经理之间的工作是可以换位思考，融汇贯通的，产品经理对于理解项目管理也是最强的。
所以，产品经理也是最容易拥有项目管理思维的能力者。
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