对于产品经理而言，大部分人还认为主要工作是画原型、写文档、跟需求。而对于没有具体产出物的进度管理究竟该如何下手呢？笔者将结合自己与身边人的经历，来谈谈协调推进究竟该怎么做。
产品研发过程管理历来被认为是很头疼的一件事，因为产品经理有的时候并无实权，只能通过协调来推进。而大部分的招聘JD上也会明确地标明“推动项目开发，协调产品生命周期中的各方利益，确保产品实现进度和质量”，亦或是“负责协调团队间的任务对接，协调各方资源推动研发团队的产品开发及上线”。
“协调推进”四个字，说起来简单做起来难。下面，我就来谈谈协调推进究竟该怎么做。
一、你是谁
1. 产品总监
如果你是产品总监的话，那么通常会掌管一个装备齐全的团队，包含：技术开发、UI设计、测试、产品经理、数据分析师等各种角色。此时话语权很大，相对来说有绝对的掌控能力，在任务安排和进度询问时会比较理直气壮。因为你是“老大”，有隶属的上下级关系。
此时的协调推进基本是知人善任，不必事无巨细地面面俱到。更多是做好规划后分配下去，让手下的人各司其职，定期向你汇报一下进展，而你只需制定规则即可。平时关注得更多的是团队的生存和发展问题。
2. 产品负责人
如果你是产品经理或者高级产品经理，作为一条产品线的负责人去带领整个小团队向前冲。此时的头衔虽不如产品总监那么高，但作为负责人还是有一定话语权的，因为你要保证整个团队的平稳推进。
此时在协调过程中多以和善为主，因为你是产品经理，可能团队中也有平级的技术经理，只不过在这个项目中来到你这边给予一些人员支持，切不可颐指气使、趾高气昂。所以平时多沟通，遇到技术问题先和技术经理敲定，再安排下面的开发执行。
3. 产品经理
如果你只是团队中的产品经理，受到总监或其他人委托来进行进度的询问和推进，那么就会遇到我们平时所说的产品和开发“相爱相杀”。这种情况下产品经理话语权相对较小，因为你既不是总监也不是负责人，所以并无实权。
在这个过程中我见过各种类型的产品经理——有的唯唯诺诺、有的卑躬屈膝、有的撒娇卖萌，也有的感觉与开发势不两立，不服就干。我的建议是：在这种情况下可以不卑不亢，少一些感性多一些理智。你们的共同目标都是把事情做好，以这个原则为前提进行建设性的沟通和推进。
二、做什么
对于协调推进这个过程性的动作，其实有的公司有专门的项目经理来牵头管理，但一般互联网公司都是产品经理的角色来执行，也就是说除去产品工作之外，要做一些过程管理的工作。为确保过程中各项工作有序开展平稳进行，可以从以下三方面着手：
1. 任务分配
任务分配就是团队中的这几个人是否清晰明确自己的任务。虽然按岗位角色来说开发就是写代码，UI就是设计效果图，测试就是找bug，但什么时间做什么事以及什么时候是截点，这些都要让每个人心里有数，有的放矢。
2. 进度管理
分配了任务之后就是过程中的跟进，也就是进度管理。进度是否顺畅直接影响能否按时完成交付，会不会延期等。此时你的工作重点类似于报警器，要敏锐感知大家的工作反馈和工作状态。有偏离的及时拉回来，有遇到疑难问题的及时想解决方案，随机应变。
3. 结果验收
有了开头的任务分配和中间的过程管理，最后就是结果验收了。这有点类似于我们的最后检验，看看产出物与当时预期是否一致。
基本来说如果前两步做得好，到这一环节基本不会出现什么问题。但要注意的是，结果验收不能完全等到最后才进行，过程中可以随时查看一下，测试不仅是测试工程师的事儿。作为产品经理，你对产品是最了解的，感知也是最全面的。
三、怎么做
过程管理是一个漫长而劳心的工作，你可能自己实际动手做的内容并不多，但心里却要时时想着，有任何一个环节出问题都会影响全局。因此我的建议是从以下几方面展开：
1. 规划路径
一般在立项之后都会要求梳理出一个排期计划，类似于Roadmap和甘特图。这会把整体的排期确定下来，后期如果有变动也只是微调，大的基调就是按这个执行。
我个人常用的是projectplan软件做的，里面会有大小任务拆解、关键里程碑截点、每项任务所需时长、起始日期、责任人以及完成百分比。
2. 预判风险
作为产品经理，在项目开始前你的角色类似于设计师，把蓝图画好。而一切准备就绪真正投产的时候，你的角色类似于服务者——在团队成员没有进行到的时候，提前识别出潜在风险点，想出解决方案，为大家扫除障碍铺好路，这样才能确保部队的顺利前进。
当然有些风险不会提前暴露出来，是做的过程中才发现的，这就需要快速应对能力。如何在不耽误进度的情况下解决问题，考验的是一个人多方面综合素质，必要时可以向外部寻求帮助。
3. 明确流程
团队间的成员会出现很多相互衔接协作的地方。为了避免手忙脚乱、漫无目的的前行，作为领头人的你可以提前制定好规则，明确相应流程，协调人、安排事、收获果。
以测试上线为例，一般测试工程师测的是功能是否跑通，但对于交互细节以及样式就难以感知，所以需要UI设计师来排查。有时涉及业务流程复杂的也需要产品来亲自测试，所以如何确保上线前bug没有遗留，就需要制定清晰的规则和流程。
比如：每次技术开发到可以跑通的时候，测试通知UI设计师可以上去排查样式问题了；与此同时测试工程师测试bug，当UI设计师提出了样式修复问题时，统一反馈到测试这里进行bug记录；同时通知前端修复，待前端修复完成再让UI进行验证，确保功能bug和样式bug全部解决后，才能达到上线标准。
4. 过程跟进
过程跟进是个漫长但不可或缺的工作，很多风险可以从中得知：很多潜在问题也可以在过程和进度中察觉。所以每天都可以让团队成员汇报下当天进展，以一个简短的日报形式把结果收集上来。
这个基本就是前面所说排期规划后的点滴推进，比如：一项任务排期5天，那么每天完成了多少。有的时候多，有的时候少，为确保最后不延期，只要在最后一天全部完成即可。一方面你可以知晓进展，另一方面对大家也是个督促。
除此之外每周开一次会，大家坐在一起沟通下当前进展、存在的问题，明确下周的安排以及额外的一些跟进事项，有议题也可以一起讨论，协商出解决方案。不仅能让大家心中有数，明确自己的任务，同时你也能清晰知晓团队情况，未雨绸缪。
四、Tips
过程管理和协调推进是一件很累心的事情，可能平时没有什么实际需要动手的事情，但这个过程下来，会比你画多少原型、写多少文档、设计多少需求都感觉到疲惫。不论你是小公司的产品总监还是大公司的产品负责人亦或是产品经理，当负责这一部分时，也可以从产品角度来考虑如何把它做好。
1. 主动汇报
你的CEO、老板或者上级让你负责整体推进时，并不是说他从此就不关心了。其实作为领导来说，都希望体会到自己的掌控感，所以你可以定期把情况汇报给他，以邮件或者其他方式，看不看是他的事，做不做是你的事。
当你把他当领导，把情况汇总上报时，即使他不关心具体事情，也会感觉你是得力的，你是能hold住自己小团队的。各项工作有条不紊、平稳开展，也是自身能力的一个体现，同时有问题及时沟通也是态度和责任心的体现。
2. 做好记录
虽然我们日常在推进做具体事情，但有时也需要跳出来，从更宏观的一个角度来思考问题，比如：
你的团队发展历程，主要任务及完成情况，所用的人力及资源：每月投入了几个人，做了哪些事，完成情况如何。
这些不一定需要汇报，但当领导上级或者其他人有质疑时，你可以拿出这些记录用事实说话。这不仅是对公司负责，也是对底下的人负责，以免别人产生误解，也是对付出人的一种公平保护。
3. 尽早铺路
当我们预感到有些事情会成为潜在风险时，一定要尽早暴露，自己不能解决的就暴露给上级或者老板，让他们来给你支持。比如人员的紧缺，眼看下个月就要开发了，目前还没有技术人员到岗，抓紧招聘或者从其他地方借调都需要你不断催促。
俗话说“会哭的孩子有奶吃”，遇到问题自己解决不了的不能闷不做声，早一天解决你就早一天放心。而不是等到已经产生后果了，再去追究当初是什么原因导致的，那时候说什么都晚了。
为自己的产品负责，就要变被动为主动，最好是万事俱备只差干，这才是最理想的状态。所以，提前铺路，防患于未然。
以上是结合自己及身边人经历给大家的一些建议。当然，实际过程中会有各种状况百出，我们无法提前预知全部情况，只能经历后才有成长，避免下次再踩坑。
一起加油，共勉！
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