在1月12日-13日由人人都是产品经理携手腾讯大讲堂举办的运营增长大会·上海站上，变现猫创始人兼CEO陈高维，分享了：《如何成为CEO信任的产品经理》。
以下内容根据演讲整理：
大家好，我是变现猫的CEO陈高维。今天我要分享的是《如何成为CEO信任的产品经理》，主要分为以下四个部分：
- PM赢得CEO信任的重要性
- PM的产品思维框架
- CEO的产品思维框架
- 从PM到miniCEO
一、PM赢得CEO信任的重要性
具体而言，赢得信任有什么用？ 你只有赢得了信任，你才有足够的信息。一些重要的规划、不确定的信息，领导不会也不敢分享给不靠谱的人。对于产品经理来说，缺乏足够的信息便做不好产品，你的许多困惑、想法、问题，也没法跟领导、CEO探讨。 得到信任你才能得到足够的授权与资源。没有信任时，很多人会找你Check，为什么做这个？为什么那么做？但一旦得到信任，那就是CEO一句话的事情——你可以节省大量的精力去做事情，避免很多内耗。 信任是有味道的，这种味道整个团队都闻得到，因此会产生许多正面影响。CEO的信任意味着强大的影响力，凭此去协调技术、运营等各个部门，都会更容易。相反，当你并未获得充分信任，你要付出很多精力去说服别人。 专业当然也很重要，专业是信任的基础。但是很多产品经理把大量精力放在专业、技术上，却忽略了信任的重要性。
我认为CEO对PM的信任主要来自这三个方面：
首先是你的专业能力。没有专业能力没有谈信任的必要。今天分享的重点不是跟大家探讨产品经理的专业能力如何打造，在这里不展开。
其次是你的价值观。每个公司都有自己的价值观，每个公司在不同阶段对其产品经理的要求也不同。早期的创业公司，可能希望其产品经理有创业精神，能牺牲、奉献，有感染力和战斗力。因此可能你专业能力很强，但你的性格不一定适合这个阶段。
不同公司有不同的企业文化，企业文化就是公司的基因，产品经理一定要去学习。如果你和企业文化格格不入，那你很难赢得信任。
第三个也是我要着重讲的一个方面：你能否和你的领导同频互动？我们平日聊天时所谓的“get不到我的点”，其本质就是因为没有同频。
不能同频会产生很多问题。结合我这两个角色的职业生涯来看，这些问题很常见，这两种心理我也都有过。那么如何解决问题呢？我认为不能同频的关键在于双方的产品思维框架存在差异。
二、PM的产品思维框架
我们先来看看产品经理的产品思维框架。 产品经理工作时，经常遇到“命题作文”。CEO或者公司说我要做一个产品，你来负责。 那么问题来了：此时的产品经理并不知道这个“命题作文”的缘由，为什么做这个产品。多数情况下，产品经理并没有意识去问，并不了解其中的立项的心路历程，这会导致“读题不准”。 这正是CEO的问题。无论是CEO或产品总监，你向下面的人交待一个产品任务时，你要把很多、甚至所有的信息同步给他。如果你只提供片面的信息，那他很难做好。这是一个双向的问题，出题者和做题者一定要沟通到位。
比较成熟的产品经理会有自己的思维框架，接到命题之后开始做准备工作。把一个命题做成一个可执行的产品、让技术明白的需求文档，需要一步一步拆解。
通常产品经理会先想这个产品的使用场景；思考完场景后，明白了大概要做这么一个东西，解决这么一个问题；然后要想怎么赚钱、想商业模式。
这些问题一定要想明白，不想明白没法去做。比如，是广告变现，还是收会员费？抑或是这个业务是“公业务”，用来吸引流量但不赚钱，是我的根基，未来我会在这个“公业务”的基础上搭个“母业务”，母业务则是赚钱的。
产品经理还要想这个产品里的角色，把角色定义清楚。定义完角色后，要做角色的访谈，了解各种问题。
准备工作差不多了，开始干活。先画产品流程，这里面有不同场景的各种流程，然后check；要开始做功能，基于这些流程到底有哪些功能，这些功能如何分配给这些角色；做完功能规划后产品经理要思考用户体验。
在这个过程中，产品经理切忌不要闷头自己想，要多去看看别人怎么做，多玩些软件，把各个类型的头部应用研究透彻，学习别人的优点，要懂得借“轮子”少造“轮子”。造轮子往往是低效而失败的。
接下来，开始考虑产品的关键——获客、留存、变现。CEO准备为这个产品花多少钱？是要硬推还是希望能裂变？通过什么方式去留存？变现方式是什么？等等。
以上就是我认为的、大多数产品经理的思维框架。这样的好处是什么？能把一个产品做得可用、好用，但是会让其局限于微观，因为“命题作文”的要求就是实现它，所以产品经理要想很多细节。
同时，这会导致一个问题：关注的细节一旦多了，宏观层面便考虑得少了。所以很多产品做着做着就功能化了，只是把一个功能给实现，产品没有灵魂。这种产品花了大量资源，最后用户不买账，或者市场不买账，无法给公司带来价值。因为你把自己局限于细节，对用户、市场、趋势的感知变弱了。
你被局限在“命题作文”的范围里发挥作用。许多范围外的选项你都不会选。因为你并不知道CEO为什么把你框在这里，能不能到外面去做。假设这CEO是做产品出身，他已经把宏观层面考虑清楚了，你只是配合他去做执行，这没问题。
但是如果不是这样，那问题就大了：你以为CEO想得很明白，你只需要在这个范围里去发挥就行了；实际上CEO也没想清楚。有可能努力了好久，最后方向错了。
三、CEO的产品思维框架
我们再来看看CEO的产品思维框架。创业者和产品经理的思维框架不太一样，产品经理更多考虑的是“用”的层面， CEO考虑的则是我要做一个有价值的东西，有未来的东西。1. 产品立项
CEO会这么想：产品要立项，一定是他深思熟虑的结果。源起通常有这三种可能：- CEO或者公司基于之前的经验，发现了一个趋势、机会；
- 基于公司的战略需求，服务于公司战略，我可能也要做一个什么产品；
- 基于CEO、公司的资源推导出来的，我可以做而别人不能做的事情。因为我有很多资源，而别人没有，推导而出。
2. 赋予灵魂
CEO需要考虑如何赋予产品灵魂？什么是产品灵魂？- 首先，要深度洞悉某类用户的某种普适性潜在需求。因为你不可能满足所有的需求，所以定位要尽可能清晰，切忌大而泛；
- 其次，以一种更好的方式、体验来满足用户需求。“更好”是关键词，你必须创新、差异化；
- 最后，这种满足由于某种原因很难被模仿、替代与超越，这就是你的门槛，是你在立项时就要思考的事情。门槛可以是你的规模优势，你跑得比别人快，别人追赶难度过大；可能是某种技术，你掌握了而别人没有；可能是社交关系，你把社交关系粘在这儿了，迁移成本太大。
3. 产品战略
什么是战略？简而言之就是做什么和不做什么，既有公司的战略也有产品的战略。 如何定战略？首先要清晰产品的定位，有了定位才能给它使命。这个时候我们才明晰该干什么不该干什么，我该不该收费？我应该向谁收费？我该不该上广告？……慢慢就有思路了。然后依此去定你的发展规划。4. 组织保障
CEO还要思考，要达成这个目标，需要什么样的人才。如果你是产品总监，你需要跟你的CEO去check。这个东西到底要做多大，我们需要什么样能力的人，这里面涉及到的成本差异会很大。否则招不对人。5. 资本计划
最后一个CEO经常想而产品经理不太会想的问题：资本。有的公司有钱，会有自己的投资预算计划。有些有盈利预期，有些是战略性投资短期没有盈利预期。如果CEO没有清晰的投资计划，很难去把握自己的产品节奏和战略。6. 产品过程管理
成本管理、效率管理、收益管理，这三个是CEO在产品管理过程中比较注重的三点。这体现在所有他跟你们开的这么多会里。 什么是成本管理？举个例子，比如CEO说，产品经理效率太慢了，技术需求输入有空档，产品经理的工作要有提前量，你的节奏跟不上。其实这背后他关注的本质问题是：成本效率没控好。所以如果你没get到CEO的意思，你会觉得你最近已经很忙了，各种加班加点，你的工作很多，要协调很多事情。 但这是没意义的，因为CEO跟你讨论的不是一个话题。他讨论的是成本效率的问题，你讨论的是你工作饱和的问题。所以你应该要说，的确现在产品跟技术配比不是很合理，能不能给我增加一个产品，我就能把技术给你run起来。 CEO可能会很接受你的建议，从而解决了问题。所以你跟他抱怨太多没用，你要明白他在表达什么。 在运营成本上，其实CEO帮大部分运营提的需求的背后，本意是希望提高运营人员的工作效率，控制成本。所以你应该说，CEO我这个事情更重要。为什么更重要？因为这个事情能比那个事情节约更多的成本，所以我决定下个版本优先做这个事情。CEO一听，嗯很聪明，你在替公司着想，是值得我信任的产品经理。 差不多是这种感觉，有时候几句话的事情，但是大家表达的意思不在一个频道上面，会很不愉快。 获客成本同理，这个问题是产品经理最应该考虑的，因为整个公司里，获客是最大的成本。所以你要去想很多方法让CEO觉得你靠谱，你真的具备成本的意识。很多产品经理没有，东西做完了就找CEO：CEO你开始推吧，CEO你预算多少之类的。CEO心里苦，不知道怎么表达。可能好不容易融了两百万，你说我去广点通推能烧个几天吗？这个话题CEO不想跟你聊。你俩不在一个频道上，你很难赢得他的信任。 其次是效率管理。成本和效率其实是关联的，除了内部的运营效率外，还有转化效率，这是增长黑客里最核心关注的话题。 最后是收益管理，不同公司在不同阶段对商业化的考虑是不一样的。比如为了抢占市场，可以战略性亏损。 CEO有他的商业化计划和节奏，但他想的不一定都对。作为一个专业的产品经理，要思考问题的本质。如果CEO说最近我们没有精力做商业化，先缓一缓。这个时候你要意识到，对于创业公司，赚钱、活下去是最重要的。如果你有不同的观点，要提供给他。 比如说有一家公司叫变现猫，有很丰富的变现解决方案，有广告、小说、知识付费、趣味游戏可以帮你赚钱，你不用花精力。都是HTML5插件提供给你，你不用运营人员、不用开发投入，每天有个几千、几万收入，不是挺好的吗？ CEO听了之后其实会很开心，他会觉得你是站在公司角度着想，你有创业思维，而不仅仅在自己的职业角度去思考。你和他站在一个角度、频道去思考问题，会更容易打动、改变他的想法。四、从PM到miniCEO
如何从PM转变到miniCEO？专业性的问题今天我们不探讨，今天我们探讨的是工作方式的问题。听完我之前讲的，大家会明白产品经理和CEO的思维方式还是有很大的差别的。 那么我们先要解决不同频的问题——理解才能合作。 CEO要理解产品经理，因为产品经理要先把这个事情落地，他只能想很细节的问题。你对他有太高要求，让他想战略，这是不合理的期望。但如果你有这个预期，你也要告诉他，明确地表达这个期望，避免无谓的失望。 同时，产品经理也要和CEO换位思考。因为CEO压力很大，特别是资本寒冬，手底下这么多人等着发工资，所以有时候他的表达不够细腻，没有考虑别人的感受，你要理解。人长期在这种高压的状态下，他会变得比较“硬”，比较直，讲话比较不难听。产品经理要去理解他、体谅他，其实他挺孤独的，因为团队内部懂他的太少。有了这些理解，你们才能更好地合作。 明白了背后的逻辑后，产品经理需要做这几件事情。 首先，你要主动去获取信息，因为CEO很忙，当你没get到时，你要追问，创造各种正式的非正式的场景，去获取你该获取的信息。如果你没有这些信息，你是不可能把产品做好的。CEO一定会跟你分享， 其次，当你发现CEO对于产品的战略不清晰、不坚定时，要主动找CEO探讨，了解他的逻辑和底层思考，互相交流、探讨、共创，不然容易产生对抗、消极情绪。 再者，要主动反馈问题，因为CEO要管很多事，产品只是其中之一。你要主动反馈问题，知道CEO最关心什么。比如战略、灵魂、成本、效率、变现问题。CEO一定非常欢迎。 最后是主动要求授权。不要等着CEO给你授权，觉得CEO好像不信任你，你要主动，你要想干成事业你必须要有授权。打仗手上没兵、没有炮弹怎么行。但前提是，你要把前面的说的这些工作做好，不要一上来就要求这个要求那个，这会让CEO觉得不靠谱。 所以，很多事情是水到渠成的。你具备了专业度，执行层面的事做到位，基础的东西做好，然后再获取信息，和他探讨战略，探讨公司的未来发展，再去向他反馈他最关心的问题，这个时候你再找他要授权，他会不给你吗？ 他会很开心，觉得你有担当，因为权力背后就是责任。
最后，送给广大的产品经理一句话：你要站在CEO的视角，全局思考产品，关注成本、效率、收益，不断优化方案，打造有灵魂的产品。
如果你是这么一个状态去战斗的话，那CEO不信任你还能信任谁呢？
谢谢大家，希望在座的各位都能有一个好的发展前程！
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