产品规划可能会在执行的过程中面临这样一个选择：在出现潜在客户时，为潜在客户在产品上做出改变，或者坚持之前的产品路线图。当面临这样的情况时，应该如何做出选择呢？大多数产品团队都有自己处理客户需求的一套流程。但是那些潜在的客户和他们的需求呢？如果在产品管理上已经有一定的资历，很可能对此见惯不怪了。 通常，这些需求是销售人员跑来告诉你的，大概就是说：“超棒的潜在客户一定会掏腰包的！但是要搞定他们，我们的产品可能要加点东西/功能先。肯定ok的，是吧？” 经过用户研究、画像搭建、竞品分析、无数迭代和A/B测试，你的产品已经能够给目标市场提供很好的服务，通过购买、订阅或试用的形式满足目标客群的需求。当然不是说这样就够了，产品永远都有进步的空间，但你得有把握自信地说出“这个版本的产品就能吸引很多客户”这句话。 也就是说，你得等到你的销售团队开始给你带来各种潜在客户，这些客户看好你的产品而且认可你们的价值，但是，但是，但是！要他们真的买账，你们还要做点别的。 并不是说这些潜在客户现在就会买单，然后见证产品的优化&发展；而是你们要先为这群潜在客户在产品上做出某些改变，他们才会开始使用，并且掏出荷包。 这时候，你的产品规划就来到了一个命运的十字路口。你是要把之前规划好的需求都推到一边，转身以潜在客户为中心推进工作呢？还是对销售人员say no，坚持之前的产品路线图呢？在遇到这种让人头大的“程咬金型需求”的时候，这篇文章也许能帮你更好地作出决定。
一、搞清楚潜在客户真正想要什么？
“客户永远都是对的。”这句话大家都听烂了。但凡有点资历的产品经理都知道这句话某种程度上是不可否认的真理。做产品，当然要深刻地了解客户的感受和痛点，但并不是每个产品经理都能找到问题的根源并提出理想的解决方案。但是每个人都有自己的世界观，有自己独特的经历。所以几乎不可能凭借某一个或某几个客户的意见就找到解决问题的所有的可能性。 对于需求，不能只看表面的价值（按照潜在客户喜欢的来做）。不对潜在客户提出的需求进行深度分析，挖掘出问题根源，是不可能设计出一个令人满意的解决方案的。除了充满激情的销售人员向你转达的二手资料，你还需要更多东西。二、直接和潜在客户聊一聊
让销售人员夹在你和潜在客户中间“传话”是很低效又折损信息理解的行为。正如某二手车平台的洗脑广告语说的：“别让中间商赚差价！”这个比喻可能不太好，但千言万语就是希望你能直接和潜在客户聊一聊，倾听他们真实的想法。亲自和潜在客户聊一聊有很多好处。 你不会鲁莽地跳到一个解决方案（常常流于表面），而是得到一个让自己更好挖掘潜在客户的机会。你还可以亲自向潜在客户展示你的产品能做什么，光是这一点也许就能让他更了解产品，逐渐弱化自己的固有看法，甚至从你的产品中看到暂时能满足需求、解决痛点的部分。 另外，你还能借此看到这些潜在客户和目标客户之间相似或是不同的地方。记得找个能及时联系上的帮手——团队中的技术成员。如果你们的讨论进入到了技术领域，你还能得到支援。另外，如果客户提出的要求是超出团队技术能力的，不要强行答应。三、你是在推进进度还是绕远路？
“程咬金型需求”通常分为这两种：- 在你的规划里，但目前优先级不高，之后会完成的；
- 其实如果不是潜在客户提出来，你根本就不会做的。
四、这个需求背后的成本是多少
迎合新的客户而添加的需求肯定是要付出代价的。你的技术团队不是一群游手好闲没事儿干的老大爷，每个人都很忙。所以直接告诉销售人员还有管理层，时不时向他们强调一下增加需求背后的人力成本：大家都很忙，都在按照团队的节奏稳步前进，工作量已经接近饱和。因为他们往往只想着快速达成交易，而不管别的实际因素。各种需求的成本都可以像下面这样分类：- 人力资本：做这个需求要花多少时间，分下来你的、开发的、测试、运营等各个小组的工作量是多少？
- 实际支持：做这个需求是否需要公司再买额外的软件、硬件、云服务或是许可协议之类的？需要外包服务吗？
- 后续花销：这个需求会不会影响到整个框架？会不会增加开发团队依赖管理的复杂度和难度，将来会很让人头大？
- 机会成本：为了加这个需求，意味着我们要从原来的产品路线图上移走、去掉什么？这样，其他用户的需求是不是就会被放到后面去了？
五、了解上升空间/上涨潜力
别急着让整个团队参与进来，琢磨要为某个潜在客户做些什么具体的东西。在动手之前，你一定要和销售团队认真地聊一聊攸关公司利害的东西。不是每个客户每个机会都有一样的效果。你需要搞清楚把这些新客户拉过来对公司意味着什么？你们能有多少回报？ 你们可以从多个角度进行评估：- 前期收入：交易完成的第一天或第一年能带来多少收益？
- 顾客终身价值：长期来看客户能给你带来多少收益？
- 战略意义：这类潜在客户有可能成为一种可参考的典型吗？他们能帮你的公司开拓新的垂直领域和细分市场吗？有没有噱头，对运营增长来说是不是能制造头条热点的话题性存在呢？
六、这个需求是一次性的需求，还是只是冰山一角？
从潜在客户第一次提出的需求你就能初步判断在接下来的长期合作中他们是哪种顾客。如果他们要求有一些基准项来满足安全要求或与他们的LDAP集成以启用SSO，那么这说明他们是一个需要无缝实施以实现广泛采用的正经企业。这通常是一件好事，这样的客户更可能给你们带来巨大的收入和增长潜力。另一方面，如果他们没有什么要求，提出的需求也不针对产品的核心功能，那么这就意味着他们可能永远不会对你们的核心业务/产品感到满意，只会不停地提更多需求不停地修修补补。 这时候，你需要考虑一下应付这类客户的长期成本和他们能带来的收益，看看究竟划不划算。就算是一次性的短期的合作也是要付出代价的。每个新的用例都是一个需要花时间物力人力精力的新的测试场景。这也意味着会有新的bug和新的兼容性问题出现。 假如你的团队目前处于快速发展阶段，要support大量的客户，那么这个提出“程咬金型需求”的潜在客户很可能频频打乱你整个产品发展的节奏，团队的创新发挥也受限制。七、从战略层面考虑：是否匹配
如果一个客户一上来，用都还没用你的产品，就叫你去做一些改动、优化，你们真的要停下来问问自己：这个潜在客户到底符不符合公司的战略要求？ 如果他们指出：“你的产品就是不够好”，那么这到底是因为他们找到了一个非常有普遍性的产品弱点，还是因为他们本来就不是适合的客户群呢？如果仅仅为了这一个潜在客户，你的团队要花费大量时间沟通、照顾他的情绪，不停地为他定制需求……长此以往会带来间接的负面影响。 因为一直和“错”的客户“纠缠”在一起（战略不匹配，合作不对味）只会让你的团队（开发也好，运营也好）离你们的目标市场和重点越来越远。八、确保客户做出承诺
在一般的产品开发流程里，一个新的功能是否值得去做需要经过复杂的决策环节来得出答案。这是不是一个真实的需求，是不是一个真实的使用场景？这能丰富产品的用途，带来更多收入或提高产品满意度吗？能减少客户流失吗？但是当一个客户或者潜在客户只是觉得“这个东西不错你们也应该去做嘛，肯定很多像我们这样的人会喜欢啊”而提出某个需求时，你真千万不要傻傻地以为这就是能无限解放你产品潜力，不要以为这就是他会一直为你的产品买单的承诺。 为了某个客户就去动整个产品绝对不是明智之举，不管对方要求有多明确。 在一个需求放到开发日程之前，双方都要做到“利益共享、风险共担”。有这么几种办法：- 客户可以先签一份协议，承诺项目一经交付他们就会购买产品；
- 立刻购买，前提是双方已经明确了他们的定制需求将会在某个具体的日期交付，否则退款或采取其他财务方式；
- 第三种，他们可以按照他们要求的工作量来付费。一次性合作和特别的客户定制服务更适合用这种方式。
九、适时满足销售团队的需求
要知道产品经理有时候也做不了主。公司里其他人（管理层、销售部门……）可能对于这种“程咬金型需求”有很强的控制欲和想法。特别是，如果你的公司目前经济状况不太好，急着要一笔收入，拒绝潜在客户的需求反而没什么好处。不管最终是什么决定，你的任务就是给公司提供客观的分析和数据，让他们做出正确的决策。 让他们看到”程咬金型需求“的好处，上升空间，还有对目前产品路线图的影响，需要什么资源，目标客户的现状和长期效果的评估等等。“ 你必须从信息和数据出发得出严谨、客观的分析，而不是只听客户一句话。最难的部分，在于数据收集部分，怎么“逼”销售人员和你一起分析、评估这比交易是否真的值得。就算最终的决定权不在你手上，你已经尽力完成了你的部分。 译者：「即能小程序」，公众号：「即能学习」爱盈利-运营小咖秀(www.aiyingli.com) 始终坚持研究分享移动互联网App运营推广经验、策略、全案、渠道等纯干货知识内容；是广大App运营从业者的知识启蒙、成长指导、进阶学习的集聚平台；
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