我们可以简单的将需求分成两个类型，其一为“进攻”，能为我们带来显著的数据增长，业务增长，其二为“防守”，不能带来数据增长，但却可以让产品用起来更友好，更完善。
产品的“进攻”和“防守”
你也许不知道，世界是由矛和盾构成，正如同我们有“急流勇退”，也有“急流勇进”，难以分辨谁对谁错，我恰以为，正是因为对矛和盾 的兼容，才有了精彩的人生，产品也当如是。
产品的“防守”
我们可以简单的将需求分成两个类型，其一为“进攻”，能为我们带来显著的数据增长，业务增长，其二为“防守”，不能带来数据增长，但却可以让产品用起来更友好，更完善。
想一想我们身边的事，你不难发现这两类需求的踪迹。
如果你是滴滴的产品经理，在事件发生之前，你怎么看待“紧急联系人”这个需求呢？（紧急联系人：当乘客触发报警系列功能后，滴滴将会向乘客的所有紧急联系人发送求助信息）
站在广义的角度上，紧急联系人并不能为产品带来显著的数据增长，也并不能开阔滴滴的业务面积，它是一个典型的“防守型”需求。
实际上，不仅仅是“紧急联系人”，与之配套的“一键报警”，“全程录音”都是“防守型”需求。
这一类需求，多数时间是不被看好的，因为它们并不能产生直接的经济效益，但却会产生直接的成本投入。通常，我们都更愿意选择进攻型的需求，投入资源去研发，甚至会在进攻型需求之间进行选择，会更倾向于杀伤力更大， 成本更小的需求。
产品经理需要有一定的资本意识，我们的需求并不只是idea ，而是真金白银的投入， 每个需求都是由多个相关人员完成。直接来讲，每个需求，我们都是在代替资本进行投资决策！！
可有时，却会因为这些防守型需求的缺失，让企业遭受巨大的损失，除了直接的经济损失以外，更有时间，机会，未来的损失，相对而言，直接的经济损失反而是次要的。
以融资来看，初创团队得到的每一个意向投资都非常的宝贵，如果这些事故放在滴滴的早期爆发，很有可能会让滴滴失去一部分投资人，即使是放在现在，对滴滴的股价与市值都会产生极大的负面影响。
产品的“进攻”
产品的进攻，是指能带来显著数据变化，或者业务扩展的需求，小到一次裂变活动，一次促活转化活动，大到一个裂变策略，业务版图扩张。
佛家有出世和入世的说法，这和进攻防守的观点很像，比如：“没有入世，何谈出世！”
当我们将资源投入到防守策略时，务必要确保我们存在“需要防守”的事物，这就像是我们要去买个保险柜，前提是存在一些需要放在保险柜里的事物。
早期的互联网团队，尤其是CEO这个角色，经常会把产品思考的非常完善，在某些角度里，这样是抠细节，是专注，也是极客的表现。但真实的情况却是对资源、时间、机会的一种浪费。
防守缺失，会让我们损失许多财富，进攻缺失，则会让我们失去得到资源，得到机会的权利。
我理解的“极客”并不是“一根筋”的思维方式，相反，他们考虑的往往更加全面，更加懂得如何对有限的资源进行分配和利用。
资源是有限的，尤其是早期产品而言，资金，时间，人力，制度都非常的紧张，此时更多的资源应当放在进攻策略上，尽早将数据提升到安全值以上，这可以帮助我们实现收益，或者新的融资。
进可攻，退可守
如果你是一位CEO，或者是一个新项目的总监，我相信你应该需要具备这个能力，进可攻、退可守，同时，你还需要清晰的知晓，什么时候进攻，什么时候防守。
我个人的建议是，进攻在前，防守在后，首先我们应该具备值得防守的事物，而进攻，便是让我们拥有该事物的最佳选择。
早期互联网团队，务必将我们的资源投入到进攻策略里。
产品可以存在BUG，可以存在逻辑不严谨，可以存在没有特点。但一定不能缺少了进攻策略，不能缺少裂变机制。而在产品的中后期， 根据我们的资源，你需要做一个决策，是牺牲时间进行防守，还是牺牲资金进行防守。
两者的差异在于：前者是停止进攻，强化防守；后者则是通过团队扩张，同时开展进攻和防守策略。
两个策略各有优缺点，需要通过自身资源情况进行平衡考虑，但中后期引入防守策略都是我们应该认真对待，并且为之买单的一件事。
神奇的“进攻策略”
你是否觉得企业的成功就是商业模式的成功呢？
其实，并不是，互联网走到今天，已经有许多正确的商业模式但还未萌芽就已死去，同时也有非常多的错误的商业模式，不仅仅活过，有的还活的非常好。
站在商业模式的角度上思考，真的有那么多不同的商业模式吗？
其实不然，许多商业模式的本质是相同的。导致项目死亡和成功，除了商业模式之外，更重要的其实仍然是我们的做法，商业模式的作用更多体现在战略和方向层面。想法固然重要，但却离不开将想法变成现实的“做法”。
我们来聊聊几个模式本质并无新意，但进攻策略非常优秀的案例。
拼多多：
团购并不是一个新鲜的商业模式，但是自由发起拼团，两人成团却是一个极具攻击力的做法。
出彩的地方还在于产品本身对“拼”这个概念的植入，比如：底部案例将单独购买和拼单购买价格进行对比，并且按钮颜色上对拼单进行强化，对单独购买进行弱化，以及拼单模块里，时间单位以毫秒计算的倒计时。诸多细节的把控，形成了独特的使用氛围，即“拼”的使用氛围。
细心的你还会发现一件事情，拼多多的主推“微信登录”，手机注册放在非常非常弱的地方。
进攻，并不是一个简单的概念词语，而是一个战略级的复杂词语，在这个人人都用微信的时代，采用微信作为最优先的注册方式，甚至于仅提供微信注册，能够让我们最大限度的发挥微信生态的价值。这取决于，微信ID比手机号码谁对我们更有价值。
仔细想想，近两年火起来的产品，似乎都离不开微信生态的助力，比如：答题直播（分享复活）、趣头条（分享得金币）、拼多多（邀请好友拼单）。
尾言
我会在后续的文章里，更为详细的分析拼多多的“进攻策略”，现在，我简单的将文章中想表达的核心观点和大家回顾一下。
- 产品的需求有分“进攻类型”和“防守类型”，前者更直接带来数据增长和业务增长，后者则是补全逻辑，加强体验。
- 早期产品 重点资源投入进攻类型的需求，中后期的产品则需要分散部分资源完善防守型需求。
- 商业模式是一个项目的开始，但进攻型需求的攻击性也是取胜的关键因素之一。
- 现代互联网产品，需要充分借助微信生态，需要重新平衡获取用户微信ID与手机号码的价值，并进行2选1的取舍。
