产品狗们要如何去进行产品规划和工时评估呢？本文作者针对这方面的问题，给大家提供了一个思路，一起来文章中看看~
对象：产品狗们
环境：非外包（需要拼命抢夺资源）公司
主要目的：
- 给公司的小伙伴们做培训（他们对这个感兴趣~）；
- 给同行工作者提供一个参考。
注：没办法一篇文章讲清楚所有情况和细节，大家主要还是根据自身情况，举一反三，适应环境。
一、任务的类型
- 你接收到的是一个新项目任务，需要你从0-1的做规划。
- 你接收到的是一个迭代任务，在原产品的基础上增加或优化某个功能模块。
1. 新项目任务
（1）需求分析
- 需求提出者提出需求的目的，想解决什么问题（why）；
- 提出者的逻辑是什么（what、how）；
- 业务流程是什么（what、how）；
- 产品给哪些角色使用（who）；
- 产品使用场景是什么（where）；
- 角色在什么时候使用产品（when）；
- 希望项目什么时候开始，什么时候开发完第一个版本（when）；
- 资源有哪些（what、how）；
- 项目的资金投入如何（how much）。
新项目的需求提出者可能是boss，也可能是领导，如果是boss，做好资料和问题的准备工作，单刀直入的做几次沟通，分批次或一次性了解以上列出的几个问题。
如果是领导，想办法跟boss对话，除非这个领导是实实在在拿钱给公司/项目用的角色，否则，他对产品基本没有什么决策权和话语权。你问他也白问，如果他什么都知道，就不会让你来负责这个项目的规划问题了。
了解，需求提出的目的，解决什么问题，提出者的逻辑、业务流程和资源配置如何，基本上就知道boss想干一件什么事情了。
通过boss描述的产品的使用角色、场景、使用时间，可以判断思考的方向是否合理。
项目的期望时间和资金投入，可以判断boss对项目的真实重视程度。时间的长短与重视程度不成正比，需要在沟通过程中通过神态、语气、肢体语言等来做综合判断，资源可直接或间接预判项目成功几率。
（2）环境分析
外部环境分析包含宏观环境分析和微观环境分析，其中竞争环境分析也属于微观环境，但竞争者分析在后面单独拿出来的原因是：在完全竞争的市场环境中，对竞争者理解的将直接关系到自身的定位、战略发展方向、核心竞争力的建立和生死存亡。
宏观环境分析简单说一下，其包含政治法律、经济、社会文化、自然环境和技术环境，完整的分析需要有强大的知识底蕴，包含法律、金融、地理、心理行为学等知识，一般项目在宏观环境的社会文化（地域与群体性的心理行为）上多分析下便好，其他的如有需要，找专业的调研分析机构/相关人士来做。
微观环境分析主要研究：产业环境和市场环境两个方面。
例如：做线上知识付费项目。
产业生命周期：在多年的努力和用户观念引导上，16年成为线上知识付费的元年，各知识付费平台开始崛起，得到、知乎live、分答、喜马拉雅、蜻蜓FM等等。目前其势头谈不上非常迅猛，但越来越多的人开始（尤其是有高教育背景的人）接受这种方式，利用碎片化时间给自己高效充电。
竞争环境分析：线上知识付费目前属于完全竞争状态，入局者有早期平台玩家、新晋平台玩家、自媒体大V/行业大IP和新媒体、社群、线上教育工具提供者，为线上知识买单的主要为高教育/新型发展行业从业者。
但其对付费知识除了有高接受力外，在选择上也非常严谨，对线上知识的质量要求较高，期望其付出的时间和资金能与所购买的知识带来的收获对等。
但知识的优质供应者数量低于市场需求，加上目前市场对知识供应者，无一个明确标准且严格审核的机制，致使某个产品难以沉淀忠诚用户。哪里有优质的知识，用户就会往哪里跑，属于一个价值竞争的状态。（关于产品的用户体验在此省略不谈，一个目前完全以内容/价值竞争为主的产品，用户体验的优劣对用户沉淀起不到决定性/关键的作用）
市场需求状态：就得到的北大教授开设的经济学课程，25万的订阅量，按照每份199元的价格来算，为平台带来的营收是4975万。
但是！在与教授分成后平台可获得多少？平台在运营过程中的，产品制作成本、用户运营成本、产品运营成本、公关成本、营销成本、管理成本、人力成本等等是多少？这个需求量的利润是否可以大于成本并形成一个产品/公司长久运营下去的资金流？
得到有着罗永浩这个火热的大IP背书并管理，加上其各大人脉、财团背后支持和强悍的团队，才有今天的局面，光是16年末连续几起朋友圈宣传活动的背后实力和成本就不是一般小公司能做的了。
所以，估量市场需求状态核心目的是判断利润阀值，只要需求量够大，多赚钱有多赚钱的玩法，少赚钱有少赚钱的玩法，没有那个实力就一步步来，不要急于求成，商场如战场，给讲究战略、策略。
成功关键因素：简单说就是找到自己的核心竞争力发展方向，竞品差异化应该都懂吧，要是产品各方面都与其他百无一般，那市场的后来进入者凭什么抢占早期玩家的市场份额，价格战恐怕是打不起的~
内部环境分析就是分析包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件——即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风，说到底就是理性分析企业是否有能力做这个产品/项目。（具体的分析方法就不再这里展开了）
- 手上的资源是否能支撑后期的运营；
- 资金是否能支撑做这么大体量的规划；
- 企业是否有魅力和决心吸引到专业人才的入驻；
- 企业文化是否符合产品将要/需要的人格定位（品牌/产品的拟人化）；
- ·········
竞争者分析在前面的篇幅稍有提及，拿出来单独说，不仅因为其重要，其也是因为在公司会忽略内外部环境分析时，却绝对不会忘记做竞争者分析，哪怕只是浅显片面的。
竞争者包含现有竞争者和潜在进入者，尤其是低壁垒行业新进入竞争者会源源不断，对于向前一体化和向后一体化企业（美团，向前一体化+横向一体化）在进入时也会非常具备竞争力，需要格外关注。
竞争者信息的收集包括不限于企业发展战略、企业历史、企业文化、组织架构、产品/业务文献资料、财务状况等等。对于未上市的公司和一些中小企业，许多信息都未在媒体上公开，故而应该尽量在可接触信息、人和产品（如：官网、应用市场、推广软文等）中去做推断。
就算像老板说的不懂不确定就抄！那也要分析分析别人为什么这么做，是否适合自己，抄也要抄的有技术含量不是。在抄的过程中再找到竞品不合理的地方，改善它，就赢了。
（3）整体方案规划
1）通过与需求提出者的初步探讨，整理出产品的大致需求点（框架性的）。
2）结合环境分析，对需求点做合理与不合理划分，并对不合理需求但合理期望做出解决方案（增加合理需求点）。
3）资料收集、方案完善。
- 支撑你方案的数据、媒体报道、用户调研等等。
- 需求实现需要的资源及其大概成本，其包括产品各端口的支撑设计规划。
其中的产品运营方案不需要出文档，但作为一个产品总负责人，你需要心里清楚，你的孩子后面大概要怎么教育，这样也好做胎教啊~（boss、投资人最后怎么干运营是他们的事情，自己有没有追求是自己的事情）
4）新的需求方案与需求提出者讨论并确定。
5）根据最后讨论的结果调整方案，一般都会做减法，产品体量太大，成本太高，需求提出者就会控制自己的欲望了，合理去做长远规划。
6）被删减掉的需求如果是合理的/属于长远规划的一部分，需要与开发沟通清楚，为包容远期需求做接口预留和完善开发框架。
7）列出相对具体的需求列表，分配给团队成员实施（为什么是相对具体？如果一个人能在前期把需求列表写的异常完善，那其他人还干嘛~也没有这个时间和脑力啊，做事情找清楚自己的定位。）
到这里，一个新项目/新产品整体规划的思路就说完了，其中环境分析说的比较多，因为其是梳理需求点的重要基础和依据，没有这一部分的思考，产品也只能是上面的人怎么说就怎么做了。
并不是说上面的人说的是错的，而是，上面的人也是时间精力有限，不可能在所有细节上都面面俱到，产品人员的存在也是为了弥补这一不足。
2. 迭代任务
附一个传统PRD文档功能描述的图，给大家参考（2016年的一个项目）。
3. 产品规划中的思考范围
二、工时评估
时间评估至少要考虑以上7个部分，针对中等规模的迭代项目举例。
- 需求调研里面包含沟通、方案和确定时间，如果你遇到的是一个很忙或者不太积极的人，确定时间长达1-2个星期都是有可能的。
- 产品设计时间包含执行和沟通。
- UI设计，不要以为设计出来就完了，与产品和领导沟通调整的时间可不比设计的时间少。
- 开发时间，一般都是由开发leader去评估，产品的心理时间在开发评估的基础上+1-2周。
- 测试时间，测试时间压缩的太短会出问题，不管是分阶段测试还是集中测试，最好都留充足的时间，因为其中可能还会出现测试对需求理解偏差的问题。
- 风险预留时间。不要傻了吧唧的把时间算死，有人的地方就有不确定性，不是所有的事情都能靠经验和流程把风险控制住的。
- 上线时间分为有运营与市场参与和无运营与市场参与，有其他部门参与上线准备时间和沟通会较长，产品在完成执行部分后除了开发情况跟踪，就是做上线准备工作了。例如：与运营和市场沟通内容数据的填充、广告的投放、功能的宣传和用户运营等等。
以上示例由于没有对一个具体的项目和团队做讨论，所以大家不用关注写的时间范围，主要参考下每个部分需要针对哪几个节点去做预估。
事情并不是做完一个才能做下面的，可以重叠着做，具体怎么去保证质量又压缩工期就给看你的专业能力和管理能力了。
大概的思路介绍完，具体的执行过程中怎么思考和落地的欢迎大家一起讨论。谢谢！
本文由 @叶小胖 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
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