或许每个产品经理的前身都是一名“功能经理”，但只要保持一颗做产品的初心，我们就会找到属于自己的那片天空的。enjoy~
大概三四年前，舆论已经开始唱衰产品经理这个岗位，所谓“人人都是产品经理”的年代已经过去。毕竟拼体验、拼新意的热潮已是明日黄花，功能设计、流程梳理这些工作其实已经高度同质化，所以产品经理的价值当然是日渐式微的，更大的势能，属于运营。我正是在业界都唱衰之时努力从运营转向“没前途”的产品。
我获得的第一份产品工作是做一个内容 & 社区 APP。从入职的第一天就开始了比较高强度的节奏，出于热爱，甚至持续 7*14 连轴转了好几周来赶版本，做的事情也琐碎、繁杂，涵盖了产品策划、项目管理等等，甚至包括测试。在这家公司呆了 7 个月后，在资本寒冬中裁员离开。
离开 z 公司后便开始求职，起初自信爆棚，因为在z公司的每一天都充实，笃信“一万小时定律”的我认为勤奋会为我带来一份好工作。那阵子空闲比较多，就开始阅读、思考并回顾过往工作，在反思中逐步认识到自己的不足，爆棚的自信心也随之消退——因为我发现，在 z 公司虽然每天都在忙，却没有引以为豪的作品，换句话说，我没有有效的产出。我在面试中说自己做了个某功能？某页面？还是日复一日的优化、改版？不，这些模块都只是一款产品中微不足道的基础，换谁来做可能都差不到哪去。那么作为一名产品，我的价值在哪里？
放在现在来看，z 公司期间的我就是一个随时可以替代掉的“功能经理”。在和同行朋友们的讨论中，会发现其实行业里大量都是“功能经理”。执行力固然重要，但产品经理更重要的职责显然是做选择、给结论。
到现在能有不少观点在行业社区里被一些前辈认可，敢舔着脸写这篇文章，就说说自己经历了哪些方面的调整吧。
一、是什么？为什么？
这一条，说的其实是老生常谈的批判性思维。
职业使然，很多产品都会问，为什么是 A 不是 B？为什么是 1 不是 2？但我在这里要说的是，先问是不是，再问为什么。当我们在 A 与 B 之间作抉择的时候，很少有人会去想这次抉择本身是不是对的。每次微博出现热点事件，大
V 评论区就会戾气四溢，大家拼命站队，极尽所能地攻击对方阵营的网友或者 KOL，但是往往随着事情的发展，一段时间后，局面反转了…这时候之前叫得最凶的被打脸往往最疼。为什么会出现这样的反转、打脸，正是因为其实大多数人在没有能力掌握完整信息的时候，就会根据部分事实做出论断。产品工作中也是一样，同事找我过方案的时候常常会纠结于 A 方案好还是 B 方案好，但是可能用户根本就没这个需求呢？
在弄清“是什么” 的方法上，常规的各种调研、访问我就不赘述了，我只分享一个让自己最受益匪浅的方法，就是将事物、流程尽可能地拆分成最小单位的元素，再将这些元素组合成相应的模块，并拿出解决方案。举个栗子，就是在回答俞军老师“如何让用户更多地使用拼车”这个问题时，我把拼车这个服务，从供给到需求，从过程到结果做了尽可能的拆分，最后拆分成了拼友、司机、车况、上车点、下车点等等最小单位的元素，再组合出相应模块的解决方案——当几个月后滴滴上线“站点拼车”功能的时候，我很开心自己和滴滴团队是用同一个思路将无规可循的行程做一定的标准化。
二、做服务，而不要做功能
其实这个理念是很早以前就看到过，但是并不能转化为成为自己的理解。吴军博士在《浪潮之巅》里谈到腾讯的时候举了一个非常典型的案例——Q 币。Q 币的体系在腾讯的发展过程中绝对是一个重要的里程碑。单单做个 Q 币功能，当然非常简单，但是难点就在于，用户为什么要用人民币 1:1 购买虚拟资产？这可能是大家在融资、面试中经常会遇到的问题——为什么是你？用户为什么不去买 A 币 B 币 C 币，要来花真金白银买 Q 币？是因为 Q 币可以让你买 QQ 秀、头像、红名，来满足用户的心理需求。
平时跟随公司投资团队看 BP、听融资路演的时候，我的一个感触是，一个项目除非是有技术壁垒，否则是很难说非他不可，众所周知，商业模式的 copy 是非常简单的。还是举栗子，激励体系是很多产品常用的运营工具，但是茫茫多的激励体系中，收效明显的却不那么多，为什么？因为很多产品在打造激励体系的时候，没有有价值的业务配套为这个功能赋值。
说到如何为单一的功能赋值，我们先看比较商业化的，比如天猫会员，是在一次完整的用户动线中找机会。退货就是一个很好的切入点，因为付款、退款都是通过支付宝，那么舍弃一部分现金流动性带来极速退款的便利，对用户来说就是实实在在的便利，这是非常有价值的服务。在退货中接入菜鸟物流更是神水到渠成，在极速退款中舍弃的利益，都找补回来了，用户还叫好。
可能你会说，我没有阿里这样的资本和上下游资源，怎么办。那我们再来看早期的知乎，同样是激励，在知乎的玩法里，激励不再是等级、积分，在知乎的分发机制里，更有效的激励是为你带来曝光，从而转化为赞同、二次曝光、粉丝。用户可能不太会在意诸如公仔、记事本之类的物质奖励，但是在一个精英氛围中获得认可，就是对知乎用户最有效的激励，而精心营造的社区氛围、调性，就是知乎为这套激励体系所赋予的价值。当然，这不能用来解释知乎大范围开放之后的情况。
三、抓重点
前面说到，在 z 公司的时候，我每天都很忙很辛苦，但现在回看，其实很多时间、精力的付出是没有太大收效的。上司会因为你疯狂加班而感动吗？不会，只会为了成果；用户会因为你在一个功能背后准备的几十套方案而感动吗？不会，只会为了你能解决 ta 的需求。产品很容易在个体的世界里疯狂，最终却只感动了自己。
个人对产品工作的定义是做选择、给结论，而低效率的勤奋，洽洽就是不会做选择的表现。大学专业是金融，对经济学兴趣尤甚，经济学里个人比较受用的一个观点说，社会人都要面临诸多的权衡。为什么要权衡，因为资源都是稀缺的，我们都需要关注供给需求的投入产出比。举栗子，同样是 2 块钱的包子，一个饥肠辘辘的人吃到第 1 个包子和第 10 个包子时的满足感一定是不一样的，这就是边际效益。产品工作里其实也是一样，研发支持是宝贵的，运营资源是宝贵的，就算你公司财大气粗给了无穷尽的投入，在一个巴掌大的屏幕上，用户的注意力、投入的时间更是宝贵的——你作为产品，会把个人设置放在一级菜单吗？还是会将用户反馈放进首页 banner？
关于抓重点的方法，其实已经不是一项产品技能或者思路，而是一项通用能力，各种职场、能力发展类的文章数不胜数，我不在此赘述，只分享一点小经验。在下属火急火燎地说要赶一个需求的时候，我常常会反问一句“不做又会影响些什么呢？”——毕竟，不是所有的问题都是真正的问题，不是所有真正的问题都值得被马上解决。
四、自我迭代
1、自我否定
产品经理是一个需要做很多说服工作的岗位——说服老板不要强加需求，说服开发每个细节的必要性，甚至说服产品同僚赞同自己的思路，长此以往，其实很容易养成偏强势的沟通习惯，进而难以接受不同观点，越想越觉得自己对，俗称活在自己的世界里。赫拉利在《人类简史》中说道，工业革命发生在欧洲的一个重要原因在于，相信科学的欧洲人更勇于承认自己的无知。
产品经理也是一样，且不说自身的立场、知识结构时时在变化，外部环境的巨大变化也会让正确与错误交换位置。只有勇于承认过去的问题，才有机会去优化、改进它；社会人天然是虚荣的，发自内心的否定自己可能不是一件那么容易的事。当然了，世界不是非黑即白的，很多时候，我们面临的每个选项都有它们的合理性与弊端。
2、关联思考
如前文所述，我从 z 公司离开之后的那段时间是成长较快的一个阶段，正是因为那个时候会在阅读大量资讯的同时，和过往的案例关联起来对比。比如在 SMZDM 移动端的一次大改版中，底部出现了“好物”、“好价”两个 tab，我会去想，站在用户的角度，一件商品的这两个维度应该是对用户最核心的特性——价格差与推荐度，那么我之前在z公司参与的那个社区电商如果从这个方向去延伸会怎样？这样的思路在已经停更的产品上能否奏效不得而知，但很巧的是，在几个月后我孵化一个零食社区电商时，爆品特卖在我的规划中是获客的重要路径。当时我也非常哑然，因为我发现相近的思路在产品上的体现会非常接近——这不就和小红书的福利社一样么！
3、刻意练习
大概十年前开始，“努力”在我看来是有所成就的关键因素，前几年一万小时定律开始流行的时候，我更是立马成为其信徒。但是这几年做了产品之后，我有了新的理解——努力分为劳心和劳力。
卖油翁可以傲然说出“无他，唯手熟尔”，但是他卖出的油并不会因此创造更多价值。同样，如果我们一直在做的都是自己已经掌握的事，那本质上是体力活，于自己、于产品都无更多益处。可能有人会说上司就让我一直做这个，难道我去违背 ta？现有学习环境比较差，无法精进怎么办？无能者抱怨，而有心人会寻求改变。我现在所处环境也没有任何学习的土壤，但也得益于现东家的养老氛围，我有了更多的时间去做刻意练习，比如在纯银前辈牵头的产品社群里，我会珍惜每一个好问题，获得更多思考的机会，丰富自己的知识结构，也有幸获得一些前辈认可。也很幸运，我有强大的好奇心，会在大量的生活实例中好奇它的运转、它的细节，去设想它有没有更优解，而这些，应当是人人都可以轻易拥有的练习机会，唯一的成本，仅仅是你本就处于松弛状态的注意力。
关于过去的成长经验，洋洋洒洒拉扯了这么多，结尾有一点鸡汤，却是我深信不疑的路径：任何的技能、思维都是附着于这个人本身的；如果这个人对目标的渴求足够强大，ta 总会找到接近目标的方法。
Just have a little faith ——《越狱》
作者：Cxy_ego，一名深圳的产品小民工，犬校”产品社区高级成员，欢迎用思考交换思考
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