作为时常周旋于公司各部门之间的关键人物，产品经理的决策牵动着各方利益。当上线后的产品效果未达到预期时，难免会成为“背锅侠”的存在，这是个良性存在么？如何避免无谓地背锅呢？今天就来聊聊这个话题。
身为产品经理，你是否遇到过这样的情况：
- 接了业务方需求，费劲上线后，就没动静了，被人追着问：这功能上了效果如何？当初产品为什么要接这个需求？
- 接了A的需求，影响了B的排期，被B追着问：为什么之前给产品提的需求，这么久还没上线？
- 上了新功能，满足了A的需求，被B、C、D质疑：这方案不合理啊，你们产品为什么要这么做？
- 严格实现了需求，结果上线后效果一般，被人质疑：你们产品为啥要做这个？为啥要这么做？
- ……
类似这样产品经理“背锅”的情况，屡见不鲜。其实身为产品经理，本着对产品结果负责的态度，当决策出现偏差时，确实应该承担一定责任。但这并不代表要把锅全揽在自己身上，否则最坏的结果就是各种撕逼、解释、发牢骚，甚至直接离职或者被离职，非常不利于企业和产品经理的发展，那么，问题来了：
- 你的公司会存在这种情况么？
- 你觉得应该如何解决这样的问题呢？
建议先仔细思考几分钟，然后继续阅读，看看我的答案和你是否一致……
我认为，产品经理可以“背锅”，但这锅要背的明明白白的，也就是说，需要设立一定的制度和流程，确保需求沟通公开透明、项目目标明确可评估。具体如何做呢？我的思路有2点：
1、设立专门的需求评审委员会
设立需求评审委员会的目的，第一是同步并确认各产品线迭代计划；第二是提前收集各产品线业务需求；第三是当计划被临时需求打断时，重新确认各需求优先级；第四是希望各业务线需求实现后，能有一个效果监督的过程。具体到搭建需要做的准备，我能想到的有如下几点：
（1）委员会成员的选择
确认哪些人应该参与到委员会中。我的想法是：能对需求是否执行做决策的人，就应该加入进来。一般来说，可以是对产品有需求的业务部门Leader，以及可以做决策的高层。因为这些人通常是某个领域的资深人士，具有丰富的行业经验，很多时候具备产品经理所欠缺的视野，能够更合理地帮助产品经理做出正确决策。
（2）委员会成员的权利定义
需要确认参与委员会的成员，有什么权利。我的想法是：委员会可以对某个项目有一票否决权；委员会可以决策某个项目的优先级；委员会可以提出决策意见。
（3）委员会成员的职责定义
需要确认参与委员会的成员，要承担什么职责。我的想法是：委员会需要参与每个项目的立项决策；达成决策的项目上线后，委员会需要对项目结果负责。
不过，总的来说，无论委员会如何评估，产品的最终负责人还是产品经理，产品经理需要对决策后的上线数据负责，委员会的作用更多的是需求透明，以及提供更多的信息帮助决策。
2、设立正式的需求立项申请流程
这个需求立项申请流程，是和项目委员会的成立绑定在一起的，目的是尽可能让每个独立项目，开始进行产品设计之前，就让所有具有决策权的业务负责人予以评估和确认，以避免需求不透明、意见不一致、项目失控等风险。大概流程如下：
如图所示，当接到需求时，产品经理需要进行初判，衡量需求的价值，如果产品经理和需求方意见达成一致，就由产品经理负责将需求细化，梳理出满足需求的实现方案初稿，提交评审委员会审核。
如果评审委员会通过自己的判断，认为需求不合理，那就需要重新确认需求、评估价值；如果认为产品经理方案不合理，一方面可提出自己的方案，如果被产品经理，和委员会全体成员认可，则立即修改，否则保留意见，仍旧实施当前方案；如果方案通过，则委员会还要评估当前需求的优先级，占所有需求的比重，尤其涉及影响自己部门业务排期，则要全体协商，是否整体调整进度。
以上就是大概我思考的简单项目立项申请流程，供参考~
那么，大家是怎么想的呢？期待你的回复与我讨论~
