产品之路，漫漫其修远兮，坑多难躲惨兮兮，吾愿与君同填兮。
传统行业的普遍焦虑
天朝的商界，最近这几年，那真是热闹非凡，觥筹交错：
互联网思维、移动互联网、流量红利、互联网+传统行业等等，各路神仙，一直都在摩擦摩擦，秀着魔鬼的步伐。普惠金融、新零售、共享经济、无人驾驶、人工智能等等，新的领域，说着神话，催生着一个又一个新的独角兽。
反观传统行业，因为新商业模式，新思维新技术的冲击，利润减少，债台高筑，关门倒闭等等，很多行当的日子不好过，很难过。土老板们很忧虑，也很焦虑：不变是等死，变是找死，肿么办？！
鲁迅说：不在沉默中消亡，就在沉默中爆发。于是乎，很多是有担当、有想法、有抱负的土老板，大旗一挥，振臂高呼：转型！
老龙是幸运的，在这种大背景下的转型公司待了2年，全程经历了公司两个战略级产品从0到1的全过程。同时，老龙又是很不幸的，在这个过程中，不停地踩坑，不停地填坑，欲仙欲死，没玩没了。
接下来，老龙就给大家讲讲故事，侃侃那些年，跟着“土老板”一起踩过填过的坑。
坑一：老板决定一切（危险指数：★★★★★）
火车跑得快，全靠车头带。所以：
- 老板的决心决定成败：老板有多大决心，愿意投入多大资源去转型？是当爱好来做，还是当作新的事业来做？从根本上决定了转型是否成功。浅藏辄止的转型，没有资源投入保障的转型，就是先天不足的婴儿，一定会夭折。
- 老板的耐心决定路径：流量壁垒、人才壁垒、技术壁垒、资金壁垒等等，需要比较长的时间沉淀，才能形成互联网产品的护城河：投入大，困难多，见效慢基本上是板凳上的钉钉。在这样一个注定要痛苦的过程中，老板有多大的耐心，耐不耐得住寂寞，决定了核心战略的变更频率，也决定了转型路径是否正确。
- 老板的用心决定速度：老板自己，愿意投入多少精力，愿意投入多少热情，决定了他个人的学习速度。而他的学习速度，又决定了各种问题的处理效率和质量，更决定了纠错止损、拨乱反正的速度。
此外，老板还需要谨慎的选择转型方向：是从熟悉行当切入，还是做全新的领域？跨行业的转型，通常要面临更多的苦难，拥有更多的不确定因素。
老龙的老板，人品，能力，格局，都是杠杠滴！战略方向，对未来趋势的遇见和判断，也是杠杠滴！称得上很有决心，超级用心！但是，缺乏耐心。！两个战略级产品，较为频繁的改变核心战略，消耗了大量时间，也浪费了大量资源。
PS：换位思考，老龙其实非常能理解老板的心情。毕竟没融资，是从自己兜里掏钱，每个月300+W的支出，短期内又看不到成效，心痛啊，心急啊！
坑二：切记脚踏实地，勿要好高骛远（危险指数：★★★★★）
心急吃不了热豆腐，一口吃不成胖子。牙口胃口都不好，强吃定成肠梗阻。所以：
请踏踏实实做好2~3年内的战略规划，严严谨谨做好1年的短期可执行计划。找准自己的优劣势，梳理好核心需求，快速做出MLP（minimum lovable product），快速推向市场，快速试错，及时止损，打造爆款产品，塑造口碑，然后再考虑扩张。
千万别想着一次就生个金娃娃，一上来就把摊子铺开。如果摊子太大，超过自己的承载能力，那最终的结果一定是：看似四面开花，实则颗粒无收！
不但浪费了资源，错过了时机，还会对士气造成致命打击：一鼓作气，再而衰，三而竭！
老龙公司的第一个产品：本地生活服务平台。最初的战略是：在一年内，搭建好平台，并上线购物服务、餐饮服务和酒店服务。Oh My God！一年内，要做天猫+美团+携程，堪比60年代轰轰烈烈的超英赶美！结果呢：60+技术人员，100+市场推广人员，折腾了整整一年，花费了3000W大洋，最终回归原点，放弃了餐饮和酒店服务，老老实实从电商服务进行切入。
3000W大洋啊，我都替老板心疼！考虑到我们公司在重庆拥有的特殊资源，我在入职公司3个月，曾向高层提出了只做农村电商+线上线下结合+优质货源供应商合作这个产品，提出了建议并详细说明了原因。结果被高层驳回，理由是：战略问题别考虑，做好你的本职工作。哎，满满的都是泪啊。
坑三：将帅无能，累死三军（危险指数：★★★★）
兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以：
最核心的骨干，特别是核心高层，一定要够牛掰，一定要够有担当。互联网公司和很多传统行业公司的组织架构是不一样的。想要转型成功，请按这个姿势搭建核心团队：
一个懂互联网的总经理+一个懂行业的专家+一个懂技术的产品总监+一个懂产品的技术总监+一个牛掰的测试总监。
此外，请给予测试足够的尊重和支持，千万别认为技术测试可有可无。传统行业的质量检测，很多是在过程中执行的（比如工程质量、6σ质量检测等）。而互联网产品的测试，更偏重于技术基本实现后的统一测试，对技能和方法的要求很不一样，对产品质量的影响更是非常重要。一个牛掰的测试团队，能够最大程度减少上线后的问题。互联网产品，一旦出现较为严重的线上问题，其结果基本上都是灾难性的。
忠诚VS能力，谁更重要？忠诚高没能力，一定是浪费时间和资源。能力强忠诚低，说不定神马时候就整出幺蛾子。忠诚高能力强，可遇不可求。识人，用人，留人，培养人，这都是赤裸裸的摆在面前的问题。更恼火的是，对正在转型的老板来说，面对的是新行业的人才哟，以前的套路，以前的经验，很有可能不再管用。所以，请多花些精力在人上。
敢对老板说不的高层，才是有担当的高层！费尽心思要搞定的，是产品的目标用户，不是老板！老板懂战略，懂资源调配，但他不一定懂战术。所以当战术有误时，核心高层一定要敢于谏言，一定要采取合适的方式提出合理的建议和解决方案。
老龙公司，两个现象挺有趣：
- 老板怎么说，大家一定怎么做。老板的个性需求，一定优先满足，也会成为共性需求。有时候明明知道这么做有问题，就是不说，还是不说，打死不说。一切等着老板自己去发现问题，去调整战略，去改进战术
- 目前接近100号人的技术团队，测试人员居然只有6人。每次测试（不管更新了多少功能），就只给人家3~5天，一周不到的测试时间（居然还包含了BUG修复+回归测试的时间），这能有好结果吗？产品的上线质量能保证吗？
坑四：流程为先，规范为准（危险指数：★★★★）
合理有效的流程，可以减少常规性错误发生的概率，可以让笨人、傻子干好自己的工作。所以：
一定要今早搭建整个业务线/产品线上，所有的必要流程及规范，并确保执行到位。比如产品需求搜集+分析筛选流程及规范，产品设计流程及规范，UI/UE整体风格及规范，技术研发流程及规范，测试流程及规范，产品发版流程及规范等等。
严格按流程执行，最大限度避免低级错误的出现。严格按规范做事，最大程度上让所有人的产出基本一致。当然，流程和规范是需要时间积累的，不可能一下子就做到非常完善，这很正常。但重点是：要有这个意识！要有这个意识！要有这个意识！
老龙公司，要么是有流程不执行，要么是干脆没流程，吃亏后还不长记性。结果捏，每次大版本更新后，PC端，APP端产品就出现一大堆问题，然后就是一通鸡飞狗跳。哎，屡试不爽，灾难啊，灾难啊。
坑五：令行禁止、定期复盘、就事论事（危险指数：★★★★）
不以规矩，不成方圆，表面上一团和气的团队，往往干不成事情。所以：
在流程和规范的基础上，一定要做到令行禁止。事前要尽可能的多方求证和充分讨论，一旦有了决定，哪怕是存在异议，也要毫无抵触的全力执行。对有意刁难，故意作梗的人，一经发现，一定要重处。同时，一定要定期总结和复盘，这样才能及时发现问题，及时纠偏和及时止损。
要养成就事论事的文化和环境，会议上争论可以拍桌子吹鼻子，会议结束后可以勾肩搭背，真正做到对事不对人。同时，要建立有效的基层员工反馈渠道，打消他们的顾虑，鼓励他们反馈信息和提出建议。打通渠道，用心去倾听基层的声音，一定会让你有意想不到的收获。
坑六：合理的薪酬体系、敢于优化人才（危险指数：★★★★）
三军未动，粮草先行。重赏之下，必有牛人。
互联网行业，是个朝阳产业，是人才密集型的行业，受到资本热捧，所以必然存在泡沫。相对而言，互联网很多岗位的薪酬普遍较高。如果不去搭建相对公平、清晰可见的人才晋升通道和薪酬体系，那么一定留不住人才，更留不住悍将。此处不留人，自有留人处。
当团队出现人岗不匹配时，一定要果断且及时的优化掉。天下武功，唯快不破：要在互联网的江湖混，抢的就是时间，拼得就是速度，过了这个村往往就没这个店了。所以当人员出现问题，不能胜任工作时，一定要快刀斩乱麻，优柔寡断只会扩大损失和伤害。
优化人才，别只把眼睛放在基层员工身上，更要把盯着中层乃至高层。基层员工有问题，造成的危害往往比较有限的。但如果中层或者高层员工有问题，那影响的范围和造成的危害，往往会增加几个量级。能力越大，责任越大，破坏也越大。
与君同在
无论是土老板转型做产品，还是初创公司做产品，又或者是成熟公司做产品，这些年踩过的这些坑，都有可能出现，都有可能被踩到。不同的公司，不同的团队，踩坑的概率不一样，填坑的速度不一样，最终的命运也不一样。
一个产品要做成，必定要经历磨难。一帆风顺那是传说，火炼真金才是王道。有坑，不要紧，踩坑，也不要紧。要紧的，是多维度思考后的提前预防，踩进去后填坑的速度，以及摔痛了之后的复盘和反思。
产品之路，漫漫其修远兮，坑多难躲惨兮兮，吾愿与君同填兮。
本文由 @老龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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