2017年已经结束了，意味着自己进入产品坑刚好满一年，下面就简单说说我这一年的产品之路。
一、前2个月
做人：
- 贴标签，即给自己贴标签。经过之前的一年工作，已经清楚地认识到自己的优缺点，所以初入新公司的新岗位，首要的是要给自己打上标签，比如我自己优势是踏实认真，但是不太有创新想法等。所以在前两个月就强化自己踏实认真的标签，优点是能让其他同事快速地认知熟知自己，缺点是改标签的过程比较痛苦。
- 识人，即识别并认识干系人，基本包括开发、QA、UI、运营等等。为什么在第一步做干系人识别呢？如果把入职当成一个项目进行管理，那么在入职前两个月（启动过程）中识别干系人则是一个重要的环节。主要是了解相关干系人的工作职责、擅长点、喜好等等。一方面能快速容易团队，另外一方面在后期实际项目过程中，可以很好的对干系人进行规划和管理，减少相关风险。
做事：
（1）岗位理解
由于是转行到产品的，所以需要了解两件事，一是产品经理需要做哪些事；二是优秀的产品经理有什么要求和标准。只有了解清楚之后，才好进行落地实践。
产品经理主要职责：
1.市场及用户研究：市场分析、竞品分析、用户研究。
2.产品规划及设计：需求管理、产品规划、产品设计、版本管理。
3.开发及项目管理：需求确认、项目跟踪管理、产品自己测试。
4.产品运营及推广：协调沟通、数据分析、文档整理、迭代计划等。
优秀产品经理和糟糕产品经理对比：（全局观与规划性）—摘自出处不明，侵删。
1. 优秀的PM脑海里总是有一张产品架构图，他们总是知道未来会是什么样；糟糕的PM没有“脑海”，只有眼前的目标、Backlog、KPI；
2. 优秀的PM给自己出题，并自己逐一填空解答；糟糕的PM只会答题；
3. 优秀的PM会告诉各个需求方他们的需求在Roadmap的哪一段；糟糕的PM每天被排优先级折腾；
4. 优秀的PM眼睛里闪着光；糟糕的PM睡不醒。
（2）业务熟悉
由于前一份工作是房地产行业的，现在转行到非房地产行业，业务了解基本为0。我是从如下三个方面着手了解现有公司的业务。
- 梳理流程，自己用demo账号完成整个业务流程，将前后台业务流程串联起来，并整理出自己理解的业务流程图，以及在过程中遇到疑问点先记录下来。
- 看文档，产品相关PRD文档、RP原型、测试用例等，带着之前疑问和自己整理的流程进行对比查看，查漏补缺。
- 问同事，问问题还真是个技术活，两个要点，一是能清晰的描述问题、二是自己对于这个问题的想法表明自己思考过。问同事的目的一方是将自己仍存在疑问点进行解惑，另外也是深入了解同事的一个过程，对于同事擅长点进行了解，便于后期沟通。
二、中间5个月
工作方法建立
工作方法的话主要依据个人实际情况和所处公司环境而定，由于自己刚入职的公司产品流程和方法基本为0，所以比较迫切的需要自己整理一套适合于自己的工作方法。如下是我整理的3点相对比较重要的方法，仅供参考。
- 待办事项，也可以为记事本。主要功能是记录当日未完成任务和当日已完成任务（也可进行任务分类，按照紧急-重要四象限原则进行细致的分类）。目的一方面是充当事件备忘录，另外一方面可作为次日工作计划。
- 建立需求池，将各方需求的来源进行记录，主要是记录关键性的相关信息，如需求来源、添加时间、优先级、状态等，具体可参考《需求池管理：有进有出、宽进严出》。目的主要是充当需求容器，需求缓冲地带以及可作为后期版本规划的参考条件。
- 需求分析，前期收集到N多的需求，这些需求什么情况下会遇到？能不能解决用户实际问题？该不该做？什么时间做？等等。如果没有一套属于自己的需求分析方法，那么你不再是一名产品经理，而是需求的传话筒，将需求从A传达到开发口中。传话筒做多了，既没有工作成绩，又没有个人成就感。关于需求分析细节可参考《需求分析：它从哪里来，到哪里去？》。额外补充一点，和业务部门对接需求，要做到敢于说不，一味地顺从对自己没有任何益处。
强化个人能力
产品经理应该具备哪些能力，这里我就不一一赘述了。就简单说说自己通过这2种方式去强化自身能力的。
- 训练：不仅仅局限于本职工作，工作之余可以多锻炼锻炼自己思考问题的方式和多了解新事物。锻炼自己思考问题的方式的话，可以在天天问等平台多去回答问题。问题看似简单易懂，但是实际把自己想法写出来，和同行一起对这个问题进行深入的交流，这样你的收获最大。另外天天问上也常用关于行业动向、新事物相关的问题，同样值得去思考回答。（这波广告不收费）。
- 总结：我所负责是一款相对比较成熟的产品，每次产品的迭代主要局限于比较小的功能，没法经历一个从0到1完整的产品。相信不少人也和我有类似的经历，久而久之会觉得自身价值不高，能力得不到展示等消极情况。虽然所负责的项目较小，但是还是有值得总结的地方。就拿产品设计来说，可横向对比竞品或有此功能的其他APP，分析各自的优劣势和适用的场景。纵向对比它原有的模样，熟知背后的故事。
业务理解
刚入职的前2个月，已经了解和熟悉相关的业务。为何我现在还要再次进行业务理解呢？因为随着时间推移，自己所负责的项目不仅仅局限于某个平台的小功能。会存在涉及到跨平台、跨业务线的需求，这时候仅靠当初了解的“皮毛”业务不足以支撑。那么会涉及到如下两个方面：
- 通盘思考问题，比如APP上的某个功能的上线，不仅仅要思考用户在APP上如何操作使用，还要考虑后台系统如何处理，客服系统如何处理等等情况。要学会通盘思考问题，而不是守着自己的一亩三分地。
- 跨组交流，职能型的组织架构跨组交流简直费劲，主要存在两个问题，一是不听，二是听不懂。不听主要是我不是他的项目经理，听不懂是他不知道APP上的功能是究竟个啥内容，我也不知道他负责的是啥？对于第一条，目前能做的就是问题前置和提高需求优先级，大家有好的方法可以多交流。对于第二条，你没办法要求别人去学习你的产品，但是你可以通过讲故事的方式来描述问题。另外就是自己多学习理解跨平台的业务，而不是仅仅做一个知道某个APP业务的产品经理。
三、后5个月
推动方案落地
随着越来越了解业务和产品的实际情况，待优化的点也越来越多，历史遗留的难点凸显出来，但是又迟迟得不到解决。这时候如何去推动方案落地呢？
- 投其所好，方案的呈现如果能投关键决策人所好，那方案被采纳的几率会大大的提高。我们公司领导（关键决策人）分两种，一类是喜欢和竞品比较；另外一类喜欢看数据。一旦摸清楚关键决策人喜好，在方案中可以突出关键决策人喜好的点，以此来打动他同意实施方案。
- 放大问题，公司高层是没法直接了解到用户真实的感受，对于利用户但增加公司成本的方案，一般很难被通过，而这时候如果把用户真实的反馈呈现给领导及高层，用户直接不满的情绪远比我们方案更加直接有力。
运营思路
面对一款成熟的产品，日活、转化率、订单量等数据如死灰一般的沉寂，没有一丝丝波动，同样也是一个可怕的事。不禁思考，为啥就没有用户？为啥户不活跃？为啥没有订单量？即使成熟产品的主流程可优化的空间不多了，但是可以考虑一些其他的运营手段来促活，而不是将自己的工作局限在产品范围，应该多思考哪些运营方式可以促活、提高转化。关于运营相关的简单想法，可参考《从AARRR模型，看平台型租车产品的“第二春”》。
以上是基于自己转行做产品这一年的一些想法和思考，可能存在一定的局限性，仅供参考，欢迎大家多交流学习！
