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用户的需求是产品和商业的根基，如果产品没有满足用户的需求，或者这个需求不够这么强烈，后面的产品迭代就成为了无源之水，无论是渠道推广、黏住用户，或者是想要实现变现，都是非常困难。因此，打造有竞争力产品的第一步是需求的分析与洞察。
许多产品的失败都在于开发者定义错了核心用户的需求。比如著名的谷歌眼镜，作为可穿戴的重量级产品，研发团队因为是极客出身，把很多自己觉得重要的需求放入到眼镜的功能中，比如时间、天气、知识搜索等等。结果，实际使用中大家最常用的功能并不是搜索，而是拍照和录像。特别对有小孩、无法腾开双手的家长。还有像极限运动爱好者、驾驶员等等，都是因为在工作或者活动中腾不出手拍照，才使用谷歌眼镜。但这个用户人群和团队设想是不一样的，团队对于需求的理解完全凭想象，实际结果证明却是错的，因而谷歌眼镜没能成为一个大众消费类产品。
那么，怎么进行需求的分析和洞察？问以下几个问题非常有必要。
1. 这个需求所对应的用户、场景、路径分别是什么？
首先任何一个需求，无论是用户、老板、运营或者产品自己提出的，都可以拆为三部分：用户、所处场景和对应的实现路径。
用户就是产生这个需求具体的人，或者某一类人，他们一般都会有一些共同点，比如年龄、收入水平、兴趣爱好等。
所处场景指具体需求产生的环境，比如同样是喝咖啡这个需求，在星巴克里和在家里喝，就是会对应完全不同的需求，在星巴克喝咖啡可能更多是为了社交，而在家里喝则是因为喜欢，想尝尝好咖啡的味道。
路径是说用户如果想要解决他的这个问题，或者实现他的目的，需要怎么做。举个例子，每到过年的时候，家里的长辈都会给晚辈发红包。以前的路径是直接用红包包好塞钱进去再给，而现在则可以通过微信来发，微信的红包功能在用户和场景不变的情况下，新增了一种解决需求的路径。
把需求拆分可以还原到用户实际需求产生时的情况，同时也方便拆分之后的各个击破。我们看Uber产品概念的来源。
2009年一个寒冷的雪夜，卡兰尼克和朋友在巴黎街头冻得瑟瑟发抖，却打不到出租车。那一刻，卡兰尼克冒出了要做一个网约车app的构想。他和朋友最初投入了800美元，招募了一个熟人当司机，迅速创建了Uber。
我们可以看到Uber一开始的需求来源是创始人自己，而场景则是巴黎的雪夜里，传统的打车方式是直接招手让司机停，而他们却半天打不到，于是就想到了另一个实现路径：能不能通过一个APP把司机和乘客连起来，只要一按键，司机就会按照定位找到乘客。现在回过头来看，这真的是一个改变世界的想法。然而这个想法其实正是基于非常简单的用户、场景，然后在实现路径上提供了一个全新的效率更高的解决方案。
再讲一个需求，比如用户贷款。用户一般会在什么场景下要去贷款？
把各种情况罗列出来之后，我们能看到许多金融科技公司的打法是或者基于自己已有的场景，开发产品，如阿里、京东；或者自建消费场景，让用户有东西可买，如趣店。同时，基于用户、场景、路径的分析还可以帮助我们更好地锁定产品的初始用户和可能的获客渠道。
2. 这个需求的本质是什么，用户动机是什么？
在对每个需求做三要素拆解之后，下面就要深入到需求的本质去看一看了。许多时候大家嘴上说的并不是真正想要的，产品一定要比用户想到的做得更好才会有市场竞争力。
最近，有一种坚果很火，叫“每日坚果”。我们以前吃坚果都是一个品种一个品种的一起买的，而每日坚果则另辟蹊径，发现了大家买坚果更本质的需求，那就是健康，既然是为了健康，那就不一定需要买同一种，而应该每天吃，每次吃一袋各种搭配好的。所以它给出的解决方案就是，挑选好搭配着并包装成一袋一袋的。这是一个很好地在洞悉了用户更本质的需求之后给出的产品创新。
需求是扎根在人内心的、不会被重新创造的。随着科技的发展，被不断重塑的只是针对同一底层需求的升级的解决方案。所以，消费升级的本质也就是消费者有钱了想买更好的东西，而国内的市场却并没有提供好产品，这造成最近几年服装鞋类国内品牌的库存堆积，因为市场上供应的东西根本卖不出去了。解决的方案正是用高效的手段提供更好的产品，这才有了必要、网易严选、米家有品等的各种选货平台。
去哪儿网络创始人庄辰超说，“每过3个月，就要对自己所做的事在更高一个层次去做抽象。”正是因为，市场的变化太快，如果有对手或者有新的技术新的打法出来，很有可能把你的用户需求给截胡了，所以产品经理需要时时去想我的产品本质上是满足了用户的什么需求，还有没有比现在的解决方案更好地方式去完成。
3. 这个产品需求对应的市场有多大，你能不能切到？
用户需求分析之后会产生各种原始的解决方案（即产品需求），在把握好用户需求之后，必须要提供靠谱的解决方案才能让产品走得更远。
3.1 产品服务的用户群有多大，能否做到高频刚需？
一般在投资领域，对于项目的要求首先是：用户量大且高频刚需。因此，我们可以看到互联网产品也是沿着两条路径演化。一是商业模式的从轻到重，二是用户需求频次的从高到底。越高频和越刚需的产品先产生，因为对应的市场越大，能获得的用户越多，盈利空间也相对越大，接着就是次高频和次刚需的产品。
易到用车在耕耘数年之后很好地满足了用户去打到专车需求，然而滴滴一出来，当获取足量用户之后，对易到进行了降维攻击，易到几乎没有还手之力。因为，人们使用滴滴的频次更高，更方便。
从用户使用的维度，产品需求价值基本可以用这样的一个公式来概括：
产品需求价值 = 潜在服务的用户量 × 刚需度 × 使用频次
所以，设计产品时，一定需要考量用户数、刚需度和使用频次三个方面。
3.2 产品是否长尾爆款，能否做到差异化？
有了这么一个市场，你能否切进去呢，这决定于你的专业和不可替代性。
为什么要选长尾爆款？因为，市场上最头部的市场是最肥的，一般都是被大公司占据，要正面硬刚，很容易沦为炮灰，选择长尾的未被满足的需求里最肥的一块切入是小团队以小博大的机会所在。同时，对于这个市场，小团队需要拼尽一切做到足够专业，才会有很好的机会，如果这个需求所连接的又是一个巨大的市场，那就很有可能产生一家好公司。
在这里我想复盘一下“得到”这款产品，相对来说，这是最近几年崛起的产品创新的好案例。
得到切入市场的产品是罗辑思维的公众号，通过每天一条语音培养用户的习惯，锻炼了内容创作能力，同时获取了一大批微信上无成本用户。在前几年，罗辑思维都不知道该怎么收费，然而做了得到，最后探索出专栏模式，是一次非常成功的拓展，这一方面来源于罗胖几年内容输出的积累，一方面也是因为外在环境迭代越来越快时间变得越来越值钱而促成了知识付费的市场。得到从一个很小的切入点去切入获取一大批用户之后趟出了一条知识付费的道路，是很了不起的创新。
做产品的魅力正在于此，当你持续耕耘的时候别人并不知道你在干什么，而等到市场环境慢慢成熟，转身才会发现你当初栽种的小树苗已经成长为别人不能小视的大树。要让你做的事更有价值，现在所走的每一步，都应该能和未来联通。
练习：尝试从用户-场景-路径、需求的本质和产品的差异化去分析访问“人人都是产品经理”网站的用户的需求，未来有没有可能有更好的解决方案替代？欢迎留言，一起讨论^_^
本文由 @许晋诚 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自 unsplash，基于 CC0 协议
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