经验分享｜在创业公司呆了4个月的35岁产品经理

本文作者以一个失败者的姿态来阐述自己在创业公司的一段经历。他说，失败的原因千差万别，失败的经验足为珍贵，所以失败者的故事值得大家一看。enjoy~

35岁，在工作第10个年头，从事产品工作第6个年头的时候，加入了一个互联网金融创业公司。加入创业公司的风险是早就预知的，但因为从来没有在创业公司或创业团队干过，非常想亲身体验一下，不管是成功还是失败，都想以实践来检验真理。

就产品的角色而言，加入创业团队的诱惑力在于：

（1）你能从0到1负责一个完整的产品生命周期。从需求调研、需求输出（业务流程、原型、prd文档等）、需求确认、需求评审、产品研发、测试，再到上线后的产品迭代，一系列纷繁复杂的工作，需要产品本身具有较强的业务能力、规划能力、沟通能力、协调能力。每项能力都需要过硬，才能让你设计的原型变成最终可用的APP能支持用户正常下载使用。上述四个能力中，即便排在后面两位的沟通和协调能力，在权重方面其实并不低于业务和规划能力，所谓沟通和协调，通俗点讲就是“撕逼”能力，你无法把你的合作方（一般是你的下属或平级产品经理），你的上下游（你的上游指你的需求方，你的下游指开发、测试）给撕下去，你就无法实现作为产品想要的构想和蓝图。所以加入创业团队，作为一个产品主要负责人，仅凭这点优势就足够有吸引力和诱惑力。

（2）从马斯洛的需求层次理论来看，人的需求分为5个等级，最高层级为尊重需要和自我实现需要。加入创业团队，一旦你负责的产品成功上线，你的地位将会急剧上升，你的能力会被得到认可，同事和领导都会非常尊重你，以后工作中，不管大事小事，都会咨询下你的意见。除此之外，作为产品经理而言，他的价值得到了最大发挥，实现了他自己的抱负和理想，为他日后进一步晋级获取了自信，此乃马斯洛需求层次理论中的最高层级需求，“自我实现需求”。

（3）退后一步说，站在现实主义的立场，而不以道德制高点来论，加入创业团队即便失败，作为重要的参与者，其失败的经验也是丰富的财产。可以让参与者在以后少走弯路，遇到类似问题能够更加理性的对待和处理。

以上三点，是明知有风险也要一往无前的核心原因。

今天写这篇文章，抱歉不是以一个成功者的姿态来写，而是以一个失败者。诚如上面所说，成功者的原因几乎都是类似的，失败的原因反倒千差万别，失败的经验也更为珍贵，失败者的故事也更值得一看。

团队初期即不稳定，测试经理间接导致研发总监被劝退

7月份，在脉脉上遇到一个创业公司的HR，主动与我联系，问我有没有换个环境的打算，当时我本着好奇的心态与对方聊了几次，随着话题的深入，对对方要做的项目的理解（具体项目不方面透露，与智能理财有关），让我有所心动。起初觉得智能投资是时下发展主流，几乎所有大平台都在谈论大数据和智能应用，我觉得若能参与这个项目对我未来职业发展有诸多裨益。深一步考虑，文章最开始提到的三点，也坚定了我换工作，参与该创业团队一搏的想法。

我是个果断的人，谈妥之后我就跟领导提出辞职。无奈直属领导CTO坚决不同意，约我在办公室谈了3次，态度极为诚恳，而且都是站在我的个人发展角度和经济利益角度着想，认为35岁的产品经理不能太折腾，况且刚给我加薪，且最新负责的项目若能运营良好，仍会为我争取加薪的机会。在领导的攻势下差点作罢，最终还是跟随初心投入新的战斗中。

意料之外的是，创业团队是一个完全新组建的团队，第一天入职4个人，三个技术+一个产品，职位分别是研发总监、高级技术经理、高级产品经理、前端开发工程师，当中没有一个人是老板原来的旧识。背景来自京东、某著名教育公司、宜信（本人宜信背景），应该还算可以。上午入职，老板与我们几个寒暄了几句，表明我们要做的项目非常重要，争取在两个月之内发布内测版本。下午就跟老板去某外部公司谈项目合作，我们要做的产品需要复杂的系统支撑，全部都自己开发显然不实际，老板在团队组建之前已经对比了几家供应商，我们去的这家已是心中所属，带我们去只是初步了解系统，并接受对方提供的源代码。

对方提供的系统从业务上讲非常完整，但并非为我们量身定做，基于我们的产品方式和战略目标，该系统我方接手后需要大刀阔斧的进行优化整改，才能支持我们当下的产品构想。在团队几个人中，除我和老板有金融背景，其余人员全未涉足过金融领域，且研发经理多年居于管理岗位，已没有一线工作能力，高级技术经理虽然在一线工作，但同样没有在互金行业工作的经验。在交流过程中，已隐约感觉老板弄过来的这两位大咖未必能hold住这个系统。

接下来的两周，加入了另外几名成员，包括UI设计师、测试经理和另外一个前端开发，新入职的测试经理是个非常彪悍的女生，在互金行业多年磨炼，业务能力很强，在与技术人员初步接触之后，对他们不屑一顾，并把自己获得的“情报”告诉了老板，间接导致研发总监在入职一个月后被劝退。随后高级技术经理接手，依然无法打开局面，且局面越来越糟糕，直至无法收拾。

项目失败原因分析

从7月份入职到现在，4个月时间，项目迟迟不能发布，开发工作量只完成40%左右的情况来看，形成今天这个局面在组建团队之初或许就已经注定。

中间过程中，研发总监被劝退，之后高级技术经理行使团队leader职责，在第三个月时再度被老板严厉批评，而我作为产品唯一的执行人员，也被老板严厉指责。事情发展至此，把责任归咎于某一个人只是局部范围的推责。从全局着眼来看，或以4个月的时间纵深来看，项目的失败由诸多原因造成。

第一，团队leader的素养

老板测试出身，对产品、运营、技术都有不错的了解，在跟我沟通产品需求的过程中，觉得老板的战术眼光不错，但缺乏战略深度。在为数不多的开发人员中有两个高级别的管理岗位，分别是研发总监和高级技术经理，基于不到10个人的团队来讲，都具备行政管理的条件。很明显，老板试图通过以技术为核心驱动的方式来管理这个小team，同时也做了进一步打算，如果研发总监不行，高级技术经理则顺势递补，团队不至于因人离职而陷入被动。这并非是一招妙棋。研发总监和高级技术经理均为70后，年龄均在40岁以上，对老板的安排自然心知肚明。这种情况导致研发总监觉得老板自始至终都没有充分信任自己，高级技术经理则认为研发总监失势，自己则能顺势而上。其结果是，研发总监心有怨言，技术经理则暗怀鬼胎，巧施坏计，掣肘研发总监。比如研发总监想邀功，实行996项目工作制，高级技术经理则反复诉苦，说有家有孩子，又这么大岁数，没必要这么卖力。很多言论，因为他们是同龄人，研发总监不太好即时反驳。这种情况导致研发总监的魄力无法有效展现，也就给团队埋下了散漫的因子。

从团队管理的角度来讲，研发总监缺乏管理者的必要素养。我曾经也有机会带过团队再加上多年观察不同领导的管理方式，对管理也有自身的体会。作为一名管理者，要具备以下条件和素养，才能把团队管理好：

（1）业务能力要过硬

如果你的水平不能在下属之上，你很难领导这个团队，因为你没有说服力。

（2）有效地安排下属工作

作为一个团队leader，你也许不要具体做事情，但必须对项目全局了如指掌，必须能给下属设定工作目标和考核目标，否则团队工作必定是跑马圈地，毫无章法。

（3）管理团队成员情绪

在工作中遇到团队成员因各种问题出现情绪时，要能安抚成员的情绪，使成员的负面情绪不在团队里扩散。

（4）良好的向上沟通能力

作为团队leader，对老板也要有良好的沟通能力，老板的战术和战略意图，在具体执行落地时，一定具有偏差，实现过程中也会遇到各种困难。作为leader要对项目要有总体把握，对难点要及时反馈，而不是一味的应承。有困难不说，老板就会认为此事能按此完成。

（5）人格魅力

作为leader，行政权力和人格魅力最好是交替使用，也就是胡萝卜和大棒都要发挥自己的功效。人格魅力体现在方方面面，核心表现是你要发自内心的对团队成员及项目负责。

（6）勇于承担责任的魄力

遇到困难，不要总想着推卸责任，而是要勇于背锅。当然，这与目下职场风气也不无关系，当下环境能甩锅的反被称赞有本事，背锅的反被鄙视无能，而老板很多情况下又无法从中斡旋，导致职场时常出现因个人愤怒或看不惯而离职的悲怆事情。即便如此，我觉得团队leader在小团体中也要有承担责任的勇气，也许时下会失小利，但从长远看，会受到老板及同仁钦佩。

总体来看，不具备上述6点基本条件，则无法承担团队leader的重任，亦无法接过老板的重托。很可惜，此团队的研发总监和高级技术经理，都不具备上述条件。

第二，团队的有效管理

测试经理加入之后，与两位技术“大咖”接触后非常不满，觉得他们的技术能力和人品都不足以支撑项目前行，建议换帅并且言之凿凿，有牛人推荐。我们当下的环境是，牛人要价高，老板未必会请；办公环境简陋，牛人也未必回来；系统复杂程度超预期，资源极为有限，牛人也难以施展拳脚。所以这种近乎藐视和敌对的态度传到到其它成员，势必加剧团队的分裂。最终导致我和高级技术经理在某天发生激烈争吵，进一步破坏了团队氛围。

研发总监干了一个月左右时间被劝退，有其自身能力原因，测试经理的陈述确是事实，但也确实刺激了老板的换帅想法。然而高级技术经理接棒，并不能解决当下团队遇到的困难问题。当下问题是，需要有个能实实在在hold住这个项目的技术负责人，也需要加大技术的人员数量。依靠两三个java开发无法有效推动项目进展。正如上面所说，现实环境恶劣，导致接受了offer的人员几乎全未入职，入职的2个人也在遇到难题后很快撤离。

而新的技术经理在面临老板的压力时，或明或暗的将锅甩给产品，而我又是个嫉恶如仇的人，再加上当时母亲身体不适住院，心情烦躁，终于和他发生激烈争吵。当着众人的面，我们互相指责，我说他能力差，一个功能都没有开发妥当，他指责我需求做的不够精细，想的不够周到。公开相互指责不免为老板所知，也使团队矛盾公开化。老板最后大发雷霆，晨会上对我两进行了严肃批评，并扬言要扣除当月绩效。现在从一个纵深的角度去想，如果没有测试经理在平时多次跟我说技术提供的接口都是假数据，功能根本没有实现，我也不会对技术产生如此轻蔑的看法，也就不会有勇气和技术发生正面冲突。

第三，老板的重要性

老板是个性情中人，满腔热情，但生活细节表明他非常抠门。他发起这个项目旨在以小博大，不想投入太多，实际上，互联网项目成本是很高的，没有合适的人，最终产生的成本可能不会比预期小。举个最简单的例子，他对在乎ui和用户体验，有人推荐给他月薪3W的高级UI他又嫌贵，只愿意花普通价钱找个普通UI，既然如此，一分钱一分货，设计出来的页面视觉效果也就可想而知。他劝退研发总监的理由是觉得研发总监已无法深入去阅读并修正代码，只能做项目管理和招聘一类的事情。觉得性价比太低。而他的格局，似乎又倒逼现有技术人员几乎杜绝招揽优秀人才，以便自己被替换。一次面试，候选人和面试官（后来加入的另外一个技术经理，现有高级技术经理的备份）发生争吵，候选人认为面试官提的问题太low，与之真挚，而这个候选人恰是测试经理推荐过来的一个朋友，事后测试经理说，这个技术经理水准也着实一般。作为产品的我，心凉透了。

老板总想着替换当前执行不力者，但又缺乏杀伐决断的魄力，自身在圈内人才资源又即为有限。如此重要的项目，却找不到一个知根知底的人来担任合伙人，如此重要的职位进行社招的弊端乃是双方缺乏信任基础，也缺乏合作的默契。这个年代都是聪明人，都打着自己的小算盘，但聪明人和聪明人遇到一起，往往会误事。最近看关于乐视的一篇文章，就支出贾跃亭的失败乃是网络了众多豪杰，却无法有效控制，这些豪杰与豪杰之间更是互不买账，缺乏行动的一致性，更无法做到资源优化配置。我们这个小团队也是如此，老板缺乏大家风范，team leader自然也就盘算着另外的想法，都是在追求自身利益最大化，最终必然导致团队和项目遭遇挫折。

而我在与高级技术经理发生争吵之后，从项目长远发展角度出发，为老板推荐了个高级java，老板居然都没有给面试的机会，当然可能以为我会拉拢自己的势力。其实，我身边的资源不少，只是不愿意介绍，因为一眼能够看到团队的未来，不能把曾经的战友拉到坑里来。但这次觉得没有新的人才接入，项目被迫终止可能在所难免，但老板的做法在一定程度上伤了我的心，给一次面试的机会，至少给我一个跟朋友交代的可能，这样做，结果使得我在朋友面前很尴尬，所以后来我也就完全放弃替老板延揽人才的欲望。

结尾

虽然项目没能成功上线，但4个月的经历让我成长很多。首先，以后择业时选择团队一定要谨慎，对团队不了解对老板不了解，最好不要轻易加入，风险很大；其次，在团队中不要与任何负面信息和负面情绪接触，做到自觉隔离；第三，工作仍要讲究风度，即便合作伙伴能力欠缺也不要出言不逊，给对方出路也是给自己出路，给对方自信也是给自己信心。总之，非常感谢这一段经历，虽然有些苦闷，但也有所收获。

作者：jinyf，互金行业资深产品经理

本文由 @jinyf 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自 unsplash