图1：客户注册流程考虑地推进度及路演效果，当业务经理进行地推拓展客户同时，大篷车路演活动将驻点进行，整个地推活动采取“阵地+游击”的形式进行。“大篷车”路演的内容如下表所示：表2： “大篷车”路演流程及内容
此次活动覆盖11个地市32个商圈，超过47676人，发展潜在客户102个，成功拓展客户33个（即完成B2B网站注册的客户转化数）。期间B2B平台访问量(UV)8108个，环比上月下降9.9%，其中省内访客数7540个，日均访客数243个，环比上月减少19个，降幅7.3%；当月页面浏览量(PV)20.4万次，日均浏览量6578次，环比上月下降20.1%。
对于非B端地推活动的从业者，或许对这个客户拓展及B2B网站访问及浏览情况没有太多的概念，故，笔者试图通过下面简单的活动效果分析及对此次活动的反思，进一步梳理对B端客户地推拓展活动应该注意的地方。如果我告诉你关于此次活动的另外几个分析数字：活动预设最低目标为58个成功注册客户（拓展成本为3793元/个），但此次实际客户拓展成本却为6667元/个（不含企业参与人员人工及支撑成本）、客户数同比增长率为-59.29%、客户数环比增长率为-76.37%、向前比与前期月均注册客户数相比增长率为-45.74%、向后比与后半年月均注册客户数相比增长率为-16.13%，或许我们对此次活动运营的效果便有一个比较立体的感知了。
如你所想，从活动效果而言，虽然有受淡旺季的影响，但从效果而言，这确实是一次不能算成功的地推拓展活动，主要表现为：
第一，结果导向上而言，没有完成既定目标；这次活动是经过充分酝酿和准备的，为何却没有得到较好的活动效果，甚至连最低预设目标都没有完成；
第二，活动投入产出上，这是高成本低效率的；通过对投入及结果分析，单个客户拓展成本过高；
第三，活动效果变化而言，几乎是没有影响的；通过活动前后相关客户数的变化以及网站UV、PV的分析，均没有增长效果，虽然不排除因受前期线上促销活动影响导致出现降幅，但将时间拉长，对比上一年平均情况，及后半年平均情况，活动效果仍然是不乐观的。为此，我们在对这次活动进行盖棺定性的同时，笔者也在思考，这次活动在从策划到执行，到底踩了哪些显性抑或隐性的坑？因此次地推拓展活动，从活动效果来看，确实难以算成功的，甚至说可以吸取总结不少经验教训都是不为过的；为此，笔者在试图再次复盘整个阶段性的地推活动的时候，发现其实不经意间整个活动运营过程中是踩了不少坑的，而这些坑其实也都是可以避免的。
对于互联网产品或网站细粉的线下推广，以往我们接触较多的都是面向C端消费者的地推，集中路演、摆点、扫街、社群聚会等地推模式都是稀松平常，但“大篷车”这种更多倾向于路演的的活动模式，天然是一种适合于对C端个人客户进行宣传或拉粉的；因为C端个人客户相对人数较多，通常都会较集中出现在某些消费热点地区，具有人流规律可循，对C端的地推只要做到截流即可获得被动流量；而B端（目标客户是企业）的地推，想通过此种方式进行拉粉也罢，开展业务合作也罢，其受众面要远远小于C端的受众面，需要的则是更加庞大的潜在客户基数，但B2B客户，尤其是特定行业的2B客户，其分布是难以达到高度集聚的，即使集聚程度较高，潜在集中拓展的可能性存在，也因其决策链较长或者关键拓展目标人员的时间、行踪等无法控制，导致无法按照预期进行高效联系及对接，B2B客户地推拓展天然适合通过推介会、订货会以及座谈会等室内邀请的形式或者类似于保险从业人员前期经常采用的“扫楼”式的推销形式（但这种已经是一种非常被排斥的，需慎重考虑）开展。其实，这次最大的问题就是出在没有很好的研究B2B客户的特性及将对B端地推拓展实际采用了C端的操作模式，这不能不说是一个巨坑，虽然活动目的明确，但受众特性却被有意无意的忽略了。为便于区分B端和C端客户地推模式的不同，如下简要梳理两种不同的客户特性和地推策略：
表3： 不同的客户特性和对应地推策略
通过上述对比，可以发现，B端的地推，如希望达到效果，展会、推介会等比较正式的会议营销以及上门推荐等个体单兵作战的“扫楼”形式都是可行的，这两种形式都可以与B端客户进行接触；但“大篷车”形式因为采用非室内的“阵地战”的打法，这样对B端客户是极其不适应的，所以后续为确保活动价值，更多的侧重于给存量客户或者潜在发展客户当成一种促销活动支持来进行了，活动执行已经偏离了原有的客户拓展目的，直接变为面向C端顾客进行促销活动支持。
通过上述对B端与C端客户特性及地推形式的区分，不难看出，对C端的地推活动，只要选择人流量较大的商圈及按照人流动线卡好位置，配合路演促销活动吸引或拦截人流即可，活动的效果比较容易把控；而对B端客户的地推，则没那么简单，因为B端客户人流级数相对较小且流动性差，和C端客户有非常不一样的特性；相对于C端哪怕前期没有准备非常充分，仓促上马，在活动过程中也是可以比较灵活的进行调整的。
为此，为确保对B端客户的地推效果，前期对潜在客户的精准告知甚至预约工作就显得尤为重要，往往活动前的这些准备是否到位就基本已经决定了活动的效果。这也就要求，对B端客户的地推需要对潜在客户提前进行圈定和做好预约工作，形成一个拓展目录（这个目录要求是能够精准到具体的公司、人员、岗位甚至联系电话的），并在地推开始前，能够对这些目录客户的具体情况有一个比较准确的掌握，而此时的地推活动形式仅仅只是提供一个将这些B端客户聚集在一起的一个场地而已，也就是我们经常说的面上的事情都已经在前面就做了，地推只是“走个过场”。
如果一开始活动模式就选择偏了的话，可能还不会对活动效果产生根本性影响，但如果潜在地推客户都没有列目录，进行精准定位的话，那基本上这个活动已经战术层面失控了。如果有清晰的目录客户的话，精准预热也便是顺理成章的事情了，其实目录客户这个动作，也是当时活动策划过程中比较纠结的一点，因为确实手头上也没有待拓展客户的信息，前期也没有进行客户普查活动，一心想着通过一次活动便可以将这些客户聚到一起，并注册成为客户。
事实证明，漠视“磨刀不误砍柴工”的常识，往往带来的后果就是“误入歧途”，尤其是在对活动也未进行任何预热（活动策划阶段有讨论过通过短信群发的方式进行活动预热宣传覆盖，但因考虑到法务问题、无法精准覆盖及活动预算有限等的影响，故放弃了所有可能的预热方式），未针对活动地市进行足够的提前物料覆盖宣传及充分邀约，往往会直接导致活动的知晓度及活动现场的冷清，这是比活动模式可能更加明显而感受更加强烈的一个坑；这也直接可能会导致地推活动变成一场“无米之炊”。
整个地推活动，采用了业务经理地面拓展和大篷车的驻点或流动推广的形式，虽然双方进行了有效的协同配合，但活动合作方，即路演公司的专业程度，对地推活动产生了不可忽视的影响；因为此次活动为尝试性的探索，在预算上进行了强行缩减，故在此次活动的合作方选择上也是存在将就的心态，合作方明显是擅长纯粹路演形式的，即通过其前期case来看他们是只擅长C端的促销活动路演的，不了解B端地推活动需求，也没有地推经验的（虽然同时具备路演和地推能力的广告公司或咨询公司行业内比较少），事实也证明，在整个前期活动策划对接沟通过程中，对活动目的的把握及理解上需要频繁沟通，甚至活动方案及执行均出现不同程度的跑偏，难以纠正。
但因为这种将就，地推活动到此已经走的越来越偏了。所以，笔者建议，任何地推活动，不管任何情况，都不建议选择没有对应活动经验及业务能力欠缺的活动合作公司进行；如果是因为预算问题妥协将就，必将因这个妥协而影响整个活动质量。在大篷车上路巡演，地推开始之后，业务经理和整个活动都遇到了巨大的压力，客户不在公司、门店，客户不愿意过来路演区，客户很少……鉴于这种情况，不得不临时做出策略调整，“大篷车”与已是网站注册B2B客户进行联合促销，直接将“大篷车”地推活动变成了路演促销活动，以发挥“大篷车”路演活动本该应有的价值，但仍保留了业务人员的同步地推。至此，“大篷车”地推部分功能已彻底失效。地推活动执行的被迫调整，如今看来已是积重难返之必然。正所谓，一场成功的地推活动，其实在活动开始前便已经定调了。
之所以出现这些问题，主要也是因为地推活动策划阶段的定位不清、预算不匹配、组织协调部门对活动的理解不够一致以及合作方选择不够慎重造成的。相信以上的五个坑或许B端地推工作者或多或少都会碰到，毕竟对B端客户的地推，相对于C端地推而言，难度系数是比较高的，而且效果难以立竿见影。
而一个有效的B端地推活动，应该是在活动定位上需要准确了解活动目标以及目标客户的特性，针对目标客户的特性进行针对性的设计地推活动，并提前锁定潜在目标客户，进行有效的活动告知及预约，在活动开始前就需确保至少已经与客户进行过接触，之后，再辅助一定的适合B端客户的活动形式，才能够有效达成活动目标。互联网地推活动，按照活动形式，可分为线上活动、线下活动或者线上线下联动；而活动运营按目的来分，一般又有侧重于品牌宣传导向的、销量导向的以及运营关键指标（如提升活跃度、留存率、客户注册率等）的综合达成；按照推广活动面向的目标客户属性是个人还是企业而言，又可以分为对C端的地推拓展和对B端客户的推广……不同的目的、目标客户及活动形式都需要我们针对性的进行地推活动的设计和开展。
本文涉及的地推活动作为互联网地推活动中相对于C端地推活动截然不一样的推广活动，它是一种以拓展B端客户注册和产生合作为目的的线下推广，为达成“吸粉”目的，我们需要做更多的准备工作：通过对潜在活动对象的特性分析、目录客户预热及有效邀约，并采用合适的活动形式（如行业论坛、产品订货会、推介会或通过线上注册通道的邮件推送、广告宣传等）以及选择匹配的活动合作方等等，这些对整个活动效果的达成是尤为重要的。
总之，无论是针对C端个人用户拓展的地推活动还是本文涉及到的B端客户拓展，地推活动运营需要达成的首要目标就是我们日常运营中经常提到的三个目标（“拉新”、“留存”和“活跃”）中的“拉新”；通过上述案例的分析，结合日常经验，笔者认为虽然每一个地推活动可能会踩到的“坑”不止上面说的那五个，各种各样的“坑”都有可能会遇到，但每一个有效的地推活动，笔者认为都可以套用ATM-PDCA模型进行检验，也就是说通过ATM（目标到模式）的细化匹配，借助PDCA循环的实践动作分解，确保整个地推活动从目标到模式再到执行层面的步步为营，最终取得良好的地推效果：ATM（Aim To Model）：从目标到模式，即，一个具有可行性、好的地推活动运营，首先必须要有准确的、具体明确的、可量化的活动目标，而且为了达成这个目标，需要有配套的活动模式（形式）；因为只有从目标到模式的高度匹配，才能够产生一个好的地推活动运营。PDCA：又称戴明循环，Plan(计划)，Do（执行），Check（检查），Action（改进），在地推活动中如果能够严格按照这4个步骤进行操作，地推活动的过程管理便能够得到很好的质量管控，确保ATM的标准化实现。【转载说明】 若上述素材出现侵权，请及时联系我们删除及进行处理：8088013@qq.com
