本文作者黄有璨，9年运营狗，三节课联合创始人，《运营之光》作者。
在互联网和创业圈内，我见过三种不同风格的顶尖高手，他们的风格和“武功心法”各有不同。
第一种人，若以五行属性来类比，或许可称之为“火”型高手——他们足够热烈、高调和志向远大，同时雷厉风行。
这类高手的典型特征是：拥有可以看到5-10年后的能力，同时甚至可以做到为了实现5-10年后的某个目标，整个从此处出发到达彼处的路径都可以被规划得很清晰，然后，他们就会追求某种极致的执行，从而完美实现自己的规划。
换句话讲，他们规划能力和战略眼光极强，追求超强的掌控力，追求某种极致的“以终为始”。
这类高手，我脑海中第一时间浮现出的是两个名字：马云和雷军。
互联网圈内，阿里强于运营和战略是公认的说法。马云本人也曾在2014年就公开表达过：阿里今天的成功，事实上是过去战略布局的成功。
换句话说，阿里的许多成功，往往是自上而下高瞻远瞩式的，即依靠少数人长远而敏锐的战略眼光找到“正确的方向”，然后倾全军之力逐次击破之，最终大获全胜。
所以，在阿里内部，一款产品如果要投入重大资源，往往是基于高层在“战略”层面已经想清楚，有了结论的结果。 于是，老大们一声令下，大家才跟着大干快上，最后成就某个结果。
回顾阿里的诸多成功产品，从最早的阿里巴巴，到淘宝、天猫，再到阿里云，几乎都是这一决策逻辑的产物。
而回过来看近几年的互联网圈，另一个可能是依靠“高瞻远瞩”而获得成功的典型例子，可能是小米。
早在小米刚刚成立之初，雷军就有“要站在风口起舞，顺势而为”一说。而回顾整个小米成立至今的发展史，应该也算得上是一次战略上的卓越成功。
近日，我拿到了《小米生态链战地笔记》一书，其中便有雷军本人亲自说及：当年，是因为看到IOT（Internet of Things，即物联网）的趋势而去选择做小米，而当中，又因为手机是人们生活的中心入口而选择做手机，而当时手机市场上，除了Iphone就是一堆品质普通的国产机，“性价比”对大家可能是个痛点，于是又有了小米“高性价比”的定位。
并且，某种意义上，在雷军眼中，做IOT和小米生态链布局，也是为了绕开BAT三座大山。
站在今天看，雷军在过去几年前这些看起来超前的战略思考，小米几乎全部都实现了。
这，便是“规划”的力量。
其实类似的例子，在圈内也还有许多，比如在2013年上市，但现在已淡出主流视野的兰亭集势，圈内就有人称：其当年的成功，其实就是一群特别聪明的人，奔着上市为目标，以终为始的做了一个公司出来，每一年的所有计划都以最终“上市”为出口来进行倒推，于是最后他们就真的上市了。
第二种高手，或可称之为“风”型高手——他们可能天马行空，走位漂浮，让人难以理解和看破，但却总能在不经意间使出一个技惊四座的大招，令你惊为天人。
这类高手，可能本性中就不是特别擅长规划，他们可能更随性。在他们眼中，所信奉的哲学可能是：你先不断的画出很多点，到了合适的时候，你自然有机会把它们去连起来。
这样的高手，我在第一时间也能想到两个：一个是丁磊，另一个是罗振宇。
丁磊治下的网易，长期以来都被视作是互联网圈内的一朵奇葩——这家公司总是会出人意料的做出来些让人摸不着头脑，看起来奇奇怪怪，跟公司主营业务没什么太大关系的产品，从网易公开课到网易云音乐到有道云笔记再到现在的网易严选和网易蜗牛阅读，甚至是丁磊天外飞仙式的“养猪卖猪肉”，皆无不如此。
如果非要特别理性的站在商业战略的层面看，很多时候你可能根本就搞不懂看不清网易的“战略”到底是什么，有几年，在最低谷的时候，网易甚至一度都要从主流互联网巨头公司的行列中掉队了。
然而，恰恰就是这样的网易，可能冷不丁就能搞出来一个像有道云笔记和网易云音乐这样用户体量数亿的产品。
也是这样的网易，不知不觉间，开始在行业内拥有越来越高的声誉，俨然成为了一个不容忽视的存在。
但你要说网易的现在的规划出来的，这肯定不是。在我看来，颇有些“情怀”的丁磊所信奉的，更多就是“遇见”的力量，他更多时候不会严丝合缝的去思考“战略”，而是会由着自己的本心和意愿来做事，然后如前所言，到了某个节点，他自然会有机会把所有这些都能连接起来。
跟丁磊类似的另一个人，是罗胖。
罗胖治下的罗辑思维，是一个很特别的团队。
大约一年多以前，我跟某位罗辑思维团队的朋友一起聊天，ta说过这样一句话：我们最擅长的事情，其实是不断“造浪”，但你要问我们，什么时候应该“造浪”，以及这一波浪和下一波浪之间的关系是什么，其实我们可能并不是那么清楚。
换句话讲，罗辑思维在之前造出的许多浪，可能往往来自于“一时兴起”的灵感，而并非是严丝合缝的规划。
回顾罗辑思维创办以来的5年，刷屏事件向来不少，从会员盲买到线下霸王餐，从卖月饼到卖书，从Papi酱那场2200万的发布会到“甲方闭嘴”这样的事件，但站到现在往回看，你觉得所有这些事之间到底有多少必然的联系？
可以感受得到，罗辑思维在过去5年里的整个发展路径，也很可能并非是“规划”出来的，而更可能是更加随性一点——我们看到一件事，觉得这个好玩，能爆，于是就赶紧跟上去做了，等到做完了N多件事以后，我们再来回头去看这些事的意义可能是什么。
这个状态，一直到了2016年“得到”的出现，才有了变化。
自那时起，罗辑思维才开始锚定在“知识服务”这一件事上，变得更加专注和聚焦起来，所做的所有传播、营销和策划也才有了更多的连贯性。
除了上述两类高手以外，或许还存在第三类高手——“水”型高手。相比于前两者，“水”型高手可能更低调、清冷和温润，他们往往不太会高高在上，也不会那么漂浮，而更多会在充分尊重规律和原则的前提下，抱有足够多的包容。
这一类高手恪守的心法，可能介于上述二者之间，他们信奉的原则是：在方向和边界明确的前提下，充分开放，拥抱变化，在可控的变化内前行。
这类高手的典型代表人物，可能是马化腾和张小龙。
马化腾治下的腾讯，拥有着与阿里截然不同的文化。
如果说阿里强于运营和战略，那么腾讯则强在产品和用户。如果说阿里的成功往往来自于“规划”的成功，那腾讯的成功，则往往是从用户端一点点演化出来的成功。譬如说，在最初做QQ时，马化腾从未想过有一天自己原本想要几十万卖掉的一个小通讯工具，最终能够成长为一个社交帝国。但马云则可能一开始就是奔着“让天下没有难做的生意”去的。
这个差异，决定了两家公司在进行一些关键性决策时候的决策逻辑和工作方法。
在腾讯，决定一个产品要不要投入重大资源去做的逻辑，可能是先给你点空间自己去倒腾倒腾，甚至不排斥内部好几个差不多都很像的产品搞出来都一起跑跑看，一段时间下来，哪个产品能够赢得用户的认可，数据更好口碑更佳，资源才会显著向它倾斜。
微信的诞生，便遵循着这一逻辑。
但与此同时，腾讯内部的状况与网易和罗辑思维前期那种完全是天马行空式的风格又有所不同——虽然会有充足的空间去倒腾，但腾讯也会给到每一个人明确的边界。
譬如，《腾讯之道》一书中就有提及，长时间以来，腾讯的战略其实都只聚焦在两个方向上——
1.连接一切。通过qq，微信等全民性服务平台，把自己打造为互联网连接器。
2.打造精品内容，做好基于明星产品的内容产业。
换句话讲，腾讯虽然尊重和强调“演化”的力量，但也会给产品的演化设置好一个特定的边界——要创新要颠覆，大家只能在这个边界内完成。
在这个意义上看，张小龙治下的微信，其实也完美传承了腾讯所恪守的一些东西。
立足于当下，微信已经是一款大家公认的顶级产品，也是一款有着无数野心，有一堆东西想要去实践的产品。
但，难能可贵的是，在这样“众星捧月”的背景下，张小龙仍然可以带领整个微信团队保持极度的“克制”和“收敛”——到今天，他每年出来发布的公开演讲不会超过3次，也很少出镜上媒体，偶尔发声，也是告诉大家，一定要“克制”，要“做减法”。
这样的克制，也成为了整个微信团队的文化。你可以看到，从2017年以来，微信的每一次更新，都异常低调，没有发布会，没有官方的大规模表达和传播，且每一次更新往往都在深夜发布。此外，所有的新功能上线都会经过长时间的小范围测试和观察，从此前的打赏、原创保护、朋友圈广告、群管理，再到今天的搜一搜和看一看，总之，你鲜少会在微信身上看到那种针对某个功能大干快上高举高打式的打法。
所有这一切，可能也成为了张小龙和微信的一些“边界”。
同理，在微信内部的工作方式，可能也是那种“只要你不越过边界，就可以随意尝试和创造”式的感觉——我曾听一位在微信的朋友提及，他在微信工作一年多，负责的还是一条很重要的产品线，但这一年多内，他居然从未做过一份PPT——这对许多大公司而言，完全是不可想象的。
最后，三类高手，其实并不存在绝对高下之分。或者说，每一类高手也都一定会遇到某一个或几个特别适合自己的特长发挥的场景，也一定会遇到会让自己感到特别被动和束缚的境况。
好比阿里做电商顺风顺水，但做社交则举步维艰，这当中固然有微信和QQ已经无比强大的原因，但是不是也有可能，在用户习惯变化更快，更无定数，用户话语权更大，更追求极致体验的社交领域中，可能天然更容易成功的，相比于电商和金融而言就更可能是另一种工作方法和逻辑？
同理，腾讯多年来在社交领域无往不利，但偏偏在电商上，无论是拍拍还是后来的易迅，无不举步维艰，是不是也能多少说明点问题？
正如，火可以阳刚热烈，也会急躁张扬；风可以天马行空，也容易游离散乱；水可以厚德载物，也会偶尔优柔寡断。
每一位高手之所以是高手，也许并不在于他们到底选择成为火、风还是水，而是在于他们如果已经是火、风或水，他们是否可以找到，甚至是创造出更适合自己发挥和生长的环境，把自己已有的明确特性在正向面上发挥到极致？
在这个逻辑上看，许多人都喜欢把某个大佬当作一个答案，但事实上，假设你自己本身更适合水性，也许选择“马云”作为一个学习对象，可能更容易会是个悲剧。（完）
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