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喜欢逛街的朋友可能经常会碰到这种情况：在南京西路优衣库看中一件新品，可是回到家门口，在江桥万达优衣库却怎么也找不到。
这不是优衣库做的不标准，而是他们的管理策略：在上新方面，优衣库根据顾客不同，把店铺分成A、B、C等不同的几类，其中A类店先上新，且占一半以上的量，而同期C类店则是以当季货品为主。据悉，优衣库区分A、B、C类店铺的评估管理有七大维度，在他们内部高管培训，是课时最长的项目之一。
反观我们国内连锁门店的评估管理：凭一份财务报表算账，每次换季上新，先按销售规模把门店排个顺序，然后根据排名，卖的多的多配货，卖的少的少配货。
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每个门店都像每一个"人"，身处的环境不同，顾客构成也不同。按照相同的模式去管理，去经营所有门店，显然没有办法把每一个门店的资源价值发挥到极致。
如果优衣库也是按照一刀切的管理模式，将货品以相对均衡的方式发至每家店。生意肯定也能做，但想做到今天的规模（单店销售额平均在4000万以上），显然不可能。
要知道，不同的地区顾客需求、喜好、购买能力等相差很大。一些地区的门店可能只能卖到几百万，如果平均想卖到四千万，另外一家被平均的店至少要卖到七千万，这样显然难度很大，可是，如果能根据顾客不同，把两家店做到"互补"，就相对容易多了。
比如，对于一些门店，顾客喜欢追逐潮流，对价格不敏感，那么就在上货时新品全出，中高价为主，时尚款为主，这样才能充分发挥这类门店的资源价值。对于另外一些门店，顾客追求实用，看中性价比，就要以基本款为主，中低价位为主，延迟上新，这样就能把这类店铺的资源发挥起来。
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曾经，连锁经营的老板大多都会认为，新开门店能不能做好，取决于能不能把之前的管理标准和管理模式不折不扣地克隆下来。
苏宁副总裁孟祥胜曾说："在连锁经营模式下，苏宁强调公司部门化，苏宁集团是一个大公司，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部核心岗位制定标准，由全国各地的18万员工统一运作，不需要创新。"
可是，这种门店管理一刀切的克隆模式，经常会造成消费者不满，让苏宁饱尝恶果：由于只有5%的人负责思考公司的经营标准，其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需要动脑子，自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等，他们所关注的只是自己的规定职责，如同铁路的一段铁轨，至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达，都与己无关。
伴随利润下滑，消费者用脚投票，苏宁被迫改革。
苏宁易购、苏宁V购，根据消费者的不同，苏宁把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业。对于不同的需求，苏宁让每个门店直接面对消费者，以最快的速度去解决，对结果负责，让门店从"千店一面"变成"千店千面"。
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抛弃一刀切的思维模式，老板们得抓住消费者需求。
所谓"当局者迷，旁观者清"，建立在已成为过去时的财务报表上的内部主观决策，很可能成为未来门店机遇的羁绊。了解千变万化的消费者需求，我们常说，君子善假于物也，说的就是老板们得敢于跨出内部框架，去向外部借力。
管理门店，消费者就是斩断羁绊的利剑。了解消费者需求，老板们能及时把握的，是社会大众对"门店""员工"甚至整个"行业"的看法，通过消费者需求进行门店管理，能够实现的不仅是精准的预判和高效的决策，更是门店在消费者中声誉的提升，品牌价值的提升。
我们天会智数做的，就是帮助门店了解消费者需求，帮助老板做好门店管理。西贝与我们合作，通过天会智数，了解消费者对每一次服务，每一道菜的评价。根据这些评价，西贝能精准预判并优化每一个门店的服务方向，菜单设置，让"闭着眼睛点，道道都好吃"更有底气。
改变一刀切的思维，门店管理抓住消费者需求，预判市场趋势，转化、业绩、利润水到渠成。
关于天会智数
天会智数是为连锁企业提供消费者门店大数据解决方案的行业领导者，开创了连锁门店数据采集应用技术，为连锁企业的管理决策提供数据解决方案。百胜、西贝、安踏、百安居等众多知名连锁企业都是天会智数的用户。天会智数倡导，每个企业都应轻松享有大数据时代带给管理决策的真正价值。
天会集团成立于2006年，由大数据耕耘者施晟创立，为多家世界五百强企业提供网络化数据采集和分析服务，是中国最早通过革新技术采集消费者数据的企业之一。目前旗下有天会智数、天会智研及调研宝等产品。
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