一个互联网产品团队，核心角色是产品、运营、研发、UI/交互。这四者之间的关系分两种：
需求提出方和满足方的关系，比如产品向研发和设计师提需求，运营向产品提需求。产品和运营就是需求提出方，研发和设计师就是满足方。
相互依赖和配合的关系，比如产品和运营。这两个角色想要做好自己的工作，就必须与对方持续、紧密的配合，缺了谁也不行。
但是在产品和运营协同工作的过程中，会出现很多复杂又难以解决的问题，分别举例如下：
运营认为，产品不重视运营，但运营却要为产品背负责任：
为什么PM做功能从来不和我们讨论，他们懂用户需求吗，懂行业吗？功能上线后用户骂声一片，就让运营出来安抚一下、解释一下，其实就是擦屁股。
好容易有几个版本的效果好，PM就在群里邮件里开心的写着效果评估。其实那是因为运营的核心用户在挺我们啊，是我们为新版策划了活动啊，功劳都是PM的了？
为什么运营提的需求总是优先级最低的？提一个需求还按必须给什么效果预估，没上线怎么预估，这不是形式主义忽悠人吗？
产品认为，运营总是没起到应有的作用：
运营什么时候才能不盯着KPI做活动，数据倒是上去了，怎么不看看留存呢？就知道有奖送礼什么的，把产品搞的乌烟瘴气，一点氛围都没有。
为什么运营就不能具备一些基本的产品思维，别再提那些不着边际的需求了，这和用户直接反馈有什么区别，害得我们还要花时间去解释为什么不做。
我们需要的是爆点，不是小打小闹。运营你说你懂行业朋友多，那就多请一些大腕来活跃啊，帮着传播推广啊。
以上描述虽极端，但很有代表性，相信很多公司的产品和运营同学都有过类似感受。因此，让这两个角色配合默契、有序运转、形成合力，并不容易。下面就聊聊产品和运营这亦敌亦友的关系。
1.原因是什么
产品和运营配合出现问题的根本原因是：两者目标不一致，导致从出发点到具体执行都是两条平行线，不能拧成一股绳，就无法形成合力。由此可见，将产品和运营的目标统一，是解决这个问题的核心点。
为什么会存在目标不一致的现象呢，因为屁股决定脑袋。从组织架构的角度说，很多公司的产品和运营分属两个团队，由两位不同的老大负责。
既然团队和老大都是两个，那么目标肯定也是两个，否则就无法衡量这两个老大和两个团队的价值。比如，两个人炒一盘菜，一人负责切，一人负责炒，那色香味俱全是谁的功劳，味如嚼蜡谁又是幕后黑手，就很难分辨了。如果两个人互相推脱责任，就进入到扯皮阶段了，很难根治。
一般在团队分工时，都会避免工作内容和目标有重合，保证团队或个人的独立性。这样做的目的是保证员工的个人发展空间，也便于清晰的衡量工作产出，暴露所存在的问题。
综上可知，因为团队分工的问题，导致了产品和运营的目标不统一。除此之外，两个团队的架构，还会带来其他负面效应。比如两个老大为了争夺话语权，出现对峙的情况。这种状态的起因是私利，而非工作，势必会影响到决策的合理性，最终影响产品的进展。
2.如何解决
说到这里，想起自己在百度的经历。第一年时，产品和运营是分开的两个独立团队，原因见上文。虽然整体上还算正常，但也会出现各自为战的情况，运营做活动、核心用户和内容策划；PM为了不断提升转化等数据，做着各种产品优化。单独看任何一方的工作都是正常合理的，但两边同时来看就能发现交集和协作很少。
第二年时，为了孵化独立的新项目，优化了团队架构，每个新项目都成立独立团队，每个团队都有一位PM作为负责人。虽然每个团队都不到十个人，但所需角色都有，比如产品、运营、研发、设计，麻雀虽小五脏俱全。
在这个小团队里，虽然每位成员分工不同，但关注的目标是一样的，只是大家通过完成自己的任务去达成这个目标。比如，
运营在运营种子用户、建立对外合作、准备预热活动等
PM在优化操作流程、提升流量转化率
研发保证按照需求和时间点完成开发任务，并且尽量少出BUG
UI设计师力求页面效果不仅满足PM的功能需求，也符合运营的预期调性
不仅如此，在每天的晨会（站会，10分钟）和每周的例会（1个小时）里，大家会抛开自己的分工，一起加入产品的讨论。虽然经常会有不靠谱的建议，但这才像一个团队。
但这个模式也有缺点，就是只适合5-20人的小团队。如果人数增加到30人，就肯定行不通了。原因是：
首先，一个老大直线管理这么多人的成本和难度很高，沟通和信息互通也不会那么通畅。如果老大和员工之间再增设一个层级，变成金字塔式架构，就更复杂了。
其次，如果是30人的团队，那么产品和运营的人数也会增多，比如各5个，这就意味着产品和运营分别成立了二级团队。独立的小团队变成大团队，又会出现上文中所说的目标不统一，各自为战的情况。
所以，如果可以拆分成小团队，或者本是小团队的公司，可以尝试上述的方案。一旦团队规模变大，就不再适用了，这也是业内都很羡慕团队「小而美」的原因吧。
当然，大团队也不是无解，可以通过扁平化的团队架构，来缓解产品和运营配合不好的问题。比如一个总监同时管理产品和运营团队，这两个团队分别有1个经理级中层，再各带一个小团队。这样的三层团队设置，从层级上来讲是可以接受的，承担30人的团队也是没问题的。
3.谁更有话语权
说起产品和运营的关系，就不得不说话语权的问题。这两者一定会存在强势和弱势的关系，不可能有一碗水端平的状态，只是强弱差或大或小而已。当然，谁都希望能主导项目，但是有时候并非是自己能左右的。
决定一个团队是产品驱动还是运营驱动，有两个因素：
一、团队基因
团队基因主要是创始人团队带来的，所以基本等同于创始人基因。从一个公司，到一个小团队，这个规律都适用。
所以，要看一个团队是什么角色来驱动，主要看老大。如果老大是PM出身，公司很有可能是产品驱动；如果是技术出身，那么运营的角色一定是很弱势，不被重视。因为技术人员一般不重视也不懂运营，两个角色实在是离得太远。
二、产品属性。
通俗的说，就是看是什么产品了，不同类型的产品就是适合不同的团队架构，也决定了角色之间的话语权。
一个工具型产品，肯定是产品驱动的，比如天气、笔记、拍照类app，即使渠道的作用很大，但也不会成为驱动方；一个O2O产品，肯定是运营驱动，比如团购、到家类app。
所以，如果要看一个团队里哪个角色更有话语权，哪个角色是主导地位，就从上面两个因素中就可以看出。
4.该怎么配合
团队架构就说到这，那么产品和运营应该怎么配合，才是合理的，是可以发挥双方合力的。我认为，分为产品上线前和上线后两个阶段。当然，可能没有这样纯粹的阶段，但有这样的状态。
上线前：
第一步：产品的功能规划以及发展方向，都是老板的决策。在决策完成之后，应该告知团队全员，项目的背景、方向和规划，让大家充分了解信息，对于后续执行的过程是有帮助的。
第二步：之后执行环节的规划，就是产品和运营协同工作的开始。比如，受众人群、功能特点、版本节奏、运营规划等，应该双方一起参与讨论，得出一个大概的框架和计划。
第三步：按照框架计划，大家开始分头行动。产品去画原型，定功能细节；运营做准备内容、流量渠道和核心用户，以及策划上线后的爆点。在这个阶段，产品和运营可以暂时分离开，不必有频繁的协作。但由于有了前两步的铺垫，在分头行动的过程中，双方也了解对方的计划和进展，所以信息是互通的。
第四步：上线前的准备阶段，之前分头行动的产品和运营的双方，就要再次回到一起，交出之前的作业。也就是大家为产品上线所做的准备，进展、遇到问题和后续计划是什么，拿出来互通和讨论。问题都解决后，就可以上线了。
上线后：
进入到产品正式运转阶段，产品和运营再次结合在一起协同工作。在这个阶段需要高频次的沟通，以及互相推动彼此的工作。
运营，主要关注用户反馈。
在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时，向产品及时和详尽的通报用户反馈，让团队了解用户对产品的反应。
关注用户需求，转化为产品需求，推进PM上线。
提出可以大幅提升运营效率的工具需求，推进PM用产品的方式解决。
产品，协助运营的规划和执行工作
除了修复BUG和完成产品需求之外，要关注运营的反馈，因为这是产品投入到用户群体之后的反应，是印证之前决策的过程。
要关注运营遇到的问题，是否可以通过产品的方式解决。主动与运营同学沟通，给出解决方案并推动研发完成。
还需要关注运营措施是否合理，是否对产品的目标有推进作用。如果发现偏离目标，或者唯KPI的行为，要及时沟通并推动改进。
当然，在产品上线前后可不只是做这些事，上面只是提到需要产品和运营配合的节点。由于每个项目的情况都很复杂，所以上述事项肯定也不全，只能是作为一个思路，举例说明。
4.为什么不少运营想转PM
其实产品和运营的关系，描述起来非常简单。产品负责功能设计，也是研发和设计师等支持满足方的接口；运营负责维护、拉动和推广，机器不能解决的问题，都需要运营来解决。
在我看来，产品和运营是两类不同但平等的职位，所需人才的类型也是不同的。但为什么现在很多新人更愿意从事产品工作，甚至已经做运营的同学也希望转做产品，主要是因为「产品经理被神话」而带来的供求不平衡造成的。
主要原因是李开复、周鸿祎等明星Boss，都公开宣称自己是产品经理，把这个职位的工作内容描述的过于理想化，这样就吸引了更多优秀的年轻人投身到这个领域。另外，公司深受影响，更重视产品经理这样的岗位，愿意花更高的薪水去请这样的人才。
在这样的供求关系带动下，优秀的年轻人愿意加入，感觉职位高大上且薪水高；公司也愿意高价请人，认为产品经理重要，且只有高价才能请来。这就是有些运营人员希望转做产品的原因。
其实，产品经理当然也要从基层做起，甚至从打杂做起。有很多PM已经从业一两年了，还在团队里打杂救火，或者做一些边缘化的事，这都是很正常的情况。
作者：韩叙
来源：简书
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